Welche Führung braucht es in der aktuellen Krise?
Die COVID-19-Krise begleitet uns seit Anfang 2020 und die Auswirkungen werden noch in Jahren spürbar sein. Nicht nur in gesundheitlicher, sondern vor allem auch in sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht wirkt die Pandemie dabei als Katalysator: Auf der einen Seite werden Veränderungstrends durch COVID-19 beschleunigt, auf der anderen Seite verlangt die unsichere aktuelle Lage nach flexiblen neuen Lösungen. Dies trifft besonders auf die Arbeitswelt und das Thema Führung zu. Wie also kann adäquates Leadership in der Krise und für die Zeit danach aussehen?
Selbstreflexion und individuelle Kommunikation als Basis
In unsicheren Zeiten ist klares Leadership mehr denn je gefordert. Dies bedeutet aber nicht, dass man autoritäre Ansätze aus der Management-Mottenkiste holt. Es gilt vielmehr, bei sich selbst zu beginnen: Zeitgemäße Führung verlangt nach Persönlichkeiten, die ihr Denken, Fühlen und Handeln reflektiert haben. Durch die Beschäftigung mit eigenen Erfahrungen wird eine stabile Basis für empathische und konstruktive Führungsarbeit geschaffen. Es braucht Achtsamkeit und einen klaren Fokus auf Entscheidungen, um die derzeitige Unsicherheit anzunehmen und sich den Herausforderungen des Wandels zu stellen. Dazu gehört vor allem auch eine angemessene Kommunikation, die individuelle Unterschiede respektiert – egal, ob man klassisch disziplinarisch führt oder mit Menschen in einer Netzwerkstruktur kooperiert. Nur mit Achtsamkeit und Empathie ist ein gelingender Austausch möglich und können Wege aus der Krise entwickelt werden.
Lernende agile Organisationen statt einsamer FührungsheldInnen
Aktuelle Veränderungen im Leadership betreffen nicht nur die individuellen Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten, sondern immer auch die gesamte Organisation. In Krisenzeiten ist es besonders wichtig, dass rasche und flexible Entscheidungen getroffen werden. Dafür braucht es die Kompetenz von Teams mit klaren Rollenverteilungen. Eine althergebrachte Struktur mit einsamen FührungsheldInnen an der Spitze, die Entscheidungen auf Basis hierarchischer Abstimmungsprozesse treffen, ist schlicht zu langsam für die neue Realität. Denn in solchen Unternehmen werden die Ressourcen aller MitarbeiterInnen nicht optimal genutzt und Lerneffekte gehen verloren.
Die Alternative sind agil aufgestellte Organisationen: Dort liegt die Kompetenz bei einzelnen Teams, die sich selbst koordinieren und durch schnelle Kommunikationswege flexibel und eigenverantwortlich entscheiden. Gerade in Krisen, wo es häufig darum geht, rasch wechselnde Szenarien durchzuspielen und Lernerfahrungen zu generieren, ist eine solche Struktur optimal.
Eine Frage der Haltung: Vertrauen statt Kontrolle
Durch flexible Arbeitsplatz-Systeme und die Zunahme von Home Office in der Pandemie braucht es einen Zugang zu Führung, der sich an Eigenverantwortung orientiert. Das alte Modell der Arbeitsanweisung von oben, die dann ausgeführt und in der Folge kontrolliert wird, funktioniert nur mehr sehr bedingt. Zum einen, weil MitarbeiterInnen ganz andere Anforderungen an Verantwortung und Selbstverwirklichung im Job stellen. Zum anderen, weil eine solche mechanistische Führungsidee vielleicht für die industrielle Massenproduktion des frühen 20. Jahrhunderts passend war, aber definitiv nicht mehr für die digitalisierte, flexible Arbeitsrealität von heute.
Was braucht es, um diese Eigenverantwortung lebbar zu machen? Zum einen klare Zielvereinbarungen: MitarbeiterInnen, die am Ergebnis ihrer Arbeit gemessen werden, erreichen ihre Ziele ohne klassische Kontrolle von oben. Dadurch wird Zeit für Coaching und kreativen Austausch frei. Zum anderen sind Führungskräfte gefordert: Mikromanagement ist passé – es geht heute vielmehr um strategisches und kulturelles Leadership, das einen optimalen Rahmen für die Leistungserbringung von Teams herstellt.
Fit für das digitale Arbeiten: Technologie für menschliche Bedürfnisse
Last but not least, geht es bei der Zukunft der Arbeit auch um die digitale Ausstattung: Führungskräfte müssen ihren MitarbeiterInnen die optimalen Werkzeuge zur Verfügung stellen und den Umgang damit zu einem Standard machen. Gerade beim wachsenden Trend Home Office gibt es einiges zu beachten: Welche virtuellen Meetings sind wirklich notwendig, um eine gute Kommunikation sicherzustellen und wo sollte man Abstimmungsprozesse verschlanken, damit mehr Zeit für andere Tätigkeiten bleibt? Und wie kann man auch im virtuellen Raum Gelegenheiten für informelle Gespräche schaffen? Auf welche Weise erhält man den Team-Spirit bei reduzierten persönlichen Interaktionen? Wenn man sich nicht mehr an der Kaffeemaschine trifft, Firmenfeiern abgesagt werden und das After-Work-Bier ausfällt, dann braucht es neue Formate, um gut miteinander im Kontakt zu bleiben. Leadership braucht hier vor allem einen individuellen Zugang: Die Devise lautet, so viele Kommunikationsangebote wie notwendig zu machen, aber MitarbeiterInnen auch nicht zu überfordern. Die Beschäftigung mit den entsprechenden Bedürfnissen der einzelnen KollegInnen kostet Zeit. Dieser Aufwand lohnt sich aber, um auch in Zeiten von Social Distancing einen individuell passenden Austausch und eine gut abgestimmte Zusammenarbeit sicherzustellen.
Autor: Hans Christian Jurceka