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SEMINARTHEMEN

Seminarprogramm 2019 PDF
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Neue seminare

  1. 365 Tage DSGVO

    Datenschutz – Best practice, Do´s and Dont´s, Lessons Learned

    • Wien

      15.05.2019
    • Graz

      30.04.2019
  2. Online Marketing Assistent

    Das Praxiswissen für Ihren digitalen Kampagnen-Erfolg!

    Online-Zertifikatskurs

    Die moderne Art
    zu lernen

  3. Update Lohnsteuer, SV und Arbeitsrecht 2019

    Schaffen Sie sich einen Überblick über die gesetzlichen Änderungen

    • Wien

      20.02.2019
  4. Präsentation & Rhetorik für Führungskräfte

    Selbstbewusst und klar, authentisch und überzeugend als Führungskraft!

    • Wien

      03.06.2019 10.10.2019
  5. Haftungsfalle Prokura

    Füllen Sie Ihre Position als Prokurist rechtssicher aus

    • Wien

      03.04.2019
  6. Bilanzierung und Jahresabschluss kompakt

    Die Entscheidungsgrundlage für Ihren wirtschaftlichen Erfolg

    • Wien

      25.04.2019
  7. Assistenz 4.0

    Machen Sie sich fit für das Office der Zukunft!

    Online-Zertifikatskurs

    Die moderne Art
    zu lernen

  8. Update Arbeitsrecht

    Bleiben Sie in allen arbeitsrechtlichen Fragen top informiert!

    • Wien

      20.03.2019
  9. PR als Verkaufsmotor

    Steigern Sie Ihren Verkaufserfolg durch gezielte und durchdachte PR-Arbeit

    • Wien

      14.03.2019
  10. Das neue BVergG für Bieter

    Platzieren Sie Ihre Angebote erfolgreich und rechtskonform

    • Wien

      07.03.2019

Neues im blog

Weitere super geile Beiträge
  • Steuern und Entscheiden mit dem Unternehmens-Cockpit

    So wie der Lenker eines Kfz oder der Pilot eines Flugzeugs einige wenige Informationen bzw. Kennzahlen (Key Performance Indicators) zur Steuerung braucht (z.B. über Geschwindigkeit und Treibstoffvorrat) und diese am Armaturenbrett (engl.: dashboard) vorfinden sollte, ist auch das Management eines Unternehmens mit Schlüssel-Informationen zu versorgen, die ihm die Führung des Unternehmens erleichtern. Und wie auch im Kfz oder im Flugzeug soll eine große Windschutzscheibe den vollen und uneingeschränkten Blick auf das, was vor Fahrer oder Pilot liegt, anzeigen. Die Rückspiegel zeigen, was hinter ihm liegt. Sie sind wesentlich kleiner als die Windschutzscheibe, denn die Vergangenheit ist im Vergleich zu den Steuerungserfordernissen nur in der Hinsicht von Bedeutung, als aus ihr gelernt werden kann (und sollte). Unternehmenssteuerung Zum Unterschied von Fahrersitz bzw. Pilotenkanzel sollte ein Unternehmens-Cockpit aber einen 360-Grad-Radar-Überblick gewährleisten. Neben Informationen zu Ziel und Plan (z.B. bezüglich Marktanteil, Umsatz, Gewinn oder Cashflow) geht es um deren laufende Abgleiche mit dem Ist (Soll-Ist-Vergleich) bzw. Vergleiche mit der Vergangenheit (Ist-Ist-Vergleich).Moderne Cockpits – für Top-Management und weitere Führungsebenen – sind so ausstattbar, dass die Steuerungsinformationen zum Großteil in Echtzeit verfügbar sind. Echtzeitanalyse (Real-Time Analytics) bedeutet, dass alle in einem Unternehmen verfügbaren Informationen zu dem Zeitpunkt für geschäftliche Auswertungen genutzt werden können, zu dem sie benötigt werden. Basis ist ein dynamischer Abfrage-Prozess, der auf aktuellen Daten basiert, die erst kurz zuvor in das IT-System eingegeben wurden. Als Vorbild für den Aufbau eines Management-Cockpits sollte der App-Store bzw. die Art und Weise, wie Apps auf einem Smart Phone funktionieren, dienen, nämlich: Modularisiert: Sog. „Portlets“ geben die Struktur vor. Wie einzelne Apps können Inhalte dem Dashboard hinzugefügt werden, wie z.B. der Verlauf einer Kennzahl in den letzten Monaten. Individualisierbar: Die Ansichten können auf einfache Art und Weise individuell angepasst werden (z.B. Periode, Farben, Überschriften) Interaktiv: Bei neu hinzugefügten Portlets werden vom System Einstellungen vorgeschlagen (z. B. der gleiche Zeitraum des Vorjahres) Flexibel: Dashboards sollten auch mobil, z. B. auf dem Smartphone nutzbar sein. Und das so erstellte Dashboard sollte genutzt werden, um tiefergehende Analysen durchzuführen – bis auf den Einzelbeleg. Nun kommt es noch entscheidend auf die Auswahl der Key Performance Indicators (KPIs) und auf die Qualität ihrer Aufbereitung an. Um Berichtsinhalte möglichst intuitiv zu gestalten, sollten leicht fassliche Designelemente, wie z. B. Ampel-, Pfeil- und Wettersymbole verwendet werden. Beides sollte in den Händen des Controllings als zentrale Informationsversorgungsstelle liegen. Autor: Helmut Siller Wie Sie die aussagekräftigsten Kennzahlen (KPIs) für Ihr Unternehmen ermitteln, erfahren Sie in unserem Praxisseminar "Das Unternehmens-Cockpit"!
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  • Haftungsrisiken bei der Übernahme einer Immobilie

    Der Immobilienverwalter muss schon im Rahmen der Übernahme einer Immobilie seiner umfassenden Sachverständigenhaftung nach § 1299 ABGB gerecht werden. Denn bereits der Übernahmevorgang an sich birgt erhebliche Risiken in sich. Die hinzukommende Immobilie muss in die eigenen Abläufe integriert werden. Gleichzeitig muss die laufende Betreuung gesichert sein und die künftige Verwaltung der Immobilie rechtlich, kaufmännisch, technisch und organisatorisch auf sichere Schiene gebracht werden. Die Übernahme einer neuen Immobilie in den Verwaltungsbestand bedeutet für den Immobilienverwalter oder den verwaltenden Eigentümer auch erheblichen Aufwand. Der Aufwand ist von der Art und den Umständen abhängig und so individuell wie die jeweilige Immobilie selbst. Er ist vorab daher oft nicht abschätzbar, es ist aber aus Haftungsgründen ratsam, sich die erforderliche Zeit zu nehmen.   Haftungspotenzial bereits vor der Übernahme der Immobilie minimieren Wird die Übernahme von Anfang an strukturiert geplant und gewissenhaft vorbereitetet, hilft das dem Immobilienverwalter, von Beginn an die Verwaltungsleistung seriös zu erbringen und gleichzeitig Haftungspotentiale zu entschärfen. Bereits im Zuge des Abschlusses des Verwaltungsvertrages ist es daher notwendig, sich mit der Immobilie genau auseinanderzusetzen: Der Grundbuchauszug ist durchzusehen, die Art und Beschaffenheit der Immobilie (Wohn- oder Gewerbeimmobilie, Alt- oder Neubau, etc), der rechtliche Anwendungsbereich (MRG, WEG, ABGB etc.), kaufmännische und technische Anforderungen etc. sind zu analysieren, um die Eckpunkte der künftigen Verwaltungstätigkeit festlegen und Haftungspotentiale vorab erkennen zu können.   Haftungsrelevante Fehlerquellen Generell ist die Durchsicht und der Abgleich der relevanten Unterlagen Ausgangspunkt für die Übernahme jeglicher Immobilie in die Verwaltung. Erste Aufmerksamkeit muss in der Regel dem Grundbuchsstand, den Unterlagen der bisherigen Verwaltung (wie z.B. Vorschreibungs- bzw. Zinsliste, der Rückstandsliste etc.) sowie den übrigen einschlägigen Unterlagen je nach Objekt (Bestandsverträge, Wohnungseigentumsvertrag, kaufmännische und technische Unterlagen etc.) geschenkt werden. Ein häufiger Fehler ist, die Übernahme so schnell und pragmatisch wie möglich hinter sich zu bringen. Gleicht man aus Zeitersparnisgründen die vorliegenden Unterlagen nur mangelhaft ab, hat das weitreichende Folgen: Im Bereich des WEG z.B. kann eine nicht dem Grundbuchsstand entsprechende Anlage der Wohnungseigentümer und fehlerhafte Vorschreibung, zu Haftungen (z.B. in Zusammenhang mit § 27 WEG) führen. Im Bereich der Verwaltung von Mietern, sei es im Vollausnahme-, Teilanwendungs- oder Vollanwendungsbereich des MRG, sei es Wohn- oder Gewerbeobjekt birgt schon die fehlerhafte Anlage der Mietverträge zahlreiche Gefahren. Erfolgt z.B. die Eingabe von Wertsicherungen nicht den Vereinbarungen entsprechend, werden diese in weiterer Folge falsch oder gar nicht durchgeführt. Während ein- oder zweimaliges Unterbleiben einer vertraglich vereinbarten Wertsicherung, monetären Schaden (neben der schwer zu bezifferbaren Erschütterung des Vertrauensverhältnisses) bewirkt, kann die Nichtausübung über einen längeren Zeitraum einen schlüssigen Verzicht für die Zukunft darstellen. In einem solchen Fall kann ein nicht wieder gut zumachender Dauerschaden entstehen, welcher jedenfalls vom Immobilienverwalter zu vertreten ist.   Fazit Immobilienverwalter haften gemäß § 1299 ABGB sehr umfassend. Der Aufwand bei der Übernahme sollte deshalb nicht gescheut werden. Denn es liegt im eigenen Interesse des Immobilienverwalters, die Übernahme einer Immobilie strukturiert und gewissenhaft vorzubereiten. Dies setzt neben der Kenntnis der allgemeinen Anforderungen der Immobilie auch die Kenntnis der Haftungsrisiken voraus. Nur mit entsprechender Vorbereitung können diese von Beginn an minimiert und während der laufenden Verwaltung entschärft bleiben. Mag. Mag. (FH) Christian O. Meier, Jurist und Immobilientreuhänder, BW-Microliving GmbH   Seminartipp! >> Haftungssicher in der Immobilienverwaltung
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  • Budgetierungskompetenz – ein Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung

    Einerseits schwächt die Spezialisierung der Branchen und der Marktdruck auf Unternehmen sehr oft die Fokussierung auf strategische Ziele und die kurzfristige Unternehmensplanung. Andererseits werden mittelfristige Überlegungen gegenüber dem Tagesgeschäft vernachlässigt. Daher ist es, unabhängig von der Unternehmensgröße, notwendig, innerbetrieblich eine Budgetierungskompetenz als Teil der Unternehmensführung aufzubauen.    Am Beginn steht die Analyse Zunächst ist zu überlegen, wer die Empfänger des Budgets sind. Nach außen hin können es z.B. Eigentümer, Kapitalgeber oder Behörden sein, die wichtigeren Empfänger jedoch sind die innerbetrieblichen. Die Anwendungsgebiete für die Budgetierung reichen von monatlichen Erfolgsrechnungen als unmittelbare Anwendung bis hin zu Kostenstellenrechnungen, Produkt-Kalkulationen, Kalkulation von innerbetrieblichen Leistungsverrechnungen oder Investitionsentscheidungen.   Planungszyklus und -verfahren Um der Budgetierung die notwendige Bedeutung zu geben ist sie als Aufgabe in der ersten bzw. zweiten Führungsebene anzusiedeln. Der ideale Zeitpunkt im Jahreskreis zum Start des Budgetierungsprozesses ist der Herbst. Zu diesem Zeitpunkt steht die Analyse des bisher abgelaufenen Geschäftsjahres im Vordergrund sowie die Vorschau zum Jahresende. Danach folgt die operative Budgetierung unter Beachtung der strategischen Zielvorgaben.   Kompetenz ist gefragt! In dieser Phase steht die Kompetenz, die verbalen Vorstellungen der Teilnehmer am Planungsprozess (üblicherweise Geschäftsführer und Abteilungsleiter aller Betriebsbereiche) in Zahlen abzubilden, im Vordergrund. Neben dem betriebswirtschaftlich-fachlichen Können ist auch Moderationswissen und Coachingwissen von Vorteil.Welche Budgetkomponenten und welche Budgetierungsverfahren letztendlich zum Einsatz kommen, liegt in der Erfahrung und dem Einschätzungsvermögen des Prozessverantwortlichen. Der wesentliche Punkt ist, zu erkennen, ob die eingesetzten Instrumente innerbetrieblich akzeptiert werden und auch die notwendige Unterstützung in der Unternehmensführung gewährleisten.   Mitarbeiter und Investitionen als Erfolgsfaktoren Parallel zu der „Budgetierung der Zahlen“ ist auf jeden Fall die Mitarbeitereinsatzplanung und, zur Absicherung der Unternehmenszukunft, ein Mitarbeiterentwicklungsplan unabdingbar. Zu einem attraktiven Arbeitsplatz zählt auch eine attraktive Zukunftsperspektive in der persönlichen Entwicklung.Als weitere Komponente der Budgetierung darf die Investitionsplanung bei Betrieben mit Maschineneinsatz nicht vernachlässigt werden. Hier ist der Budgetplaner gefordert, sich Kompetenzen nicht nur im Bereich der Maschinentechnik, sondern auch in Produktentwicklung anzueignen.   Planungsfehler Nicht zuletzt ist der Umgang mit Planungsfehlern ein sehr sensibler Bereich der Budgetierung und darf nicht ausgeklammert werden. Einerseits ist die Analyse der Fehler wichtig, (Systemfehler, Rechenfehler oder Annahmefehler), andererseits ist die Korrektur und die Vermeidung ebenso wesentlich.   Zusammenfassung Zusammengefasst bedeutet Budgetierungskompetenz höhere Sicherheit in der Gestaltung der Zukunft, überprüfbare Ergebnisse durch Planrechnungen und Kompetenz im Kontakt mit Stakeholdern wie etwa Banken, Versicherungen oder Investoren. Der Budgetierungsverantwortliche selbst bleibt durch seine persönliche Weiterbildung, durch den Austausch mit anderen Rechnungswesen- bzw. Controllingverantwortlichen sowie Branchen und Marktbeobachtung immer auf dem aktuellen Stand der Entwicklung. Autor: Mag. Andreas SchuhmannUnternehmensberaterwww.unternehmensberatungschuhmann.at   Seminartipp! >> Budgetierungskompetenz
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  • Bestangebotsprinzip NEU

    Am 21. August 2018 ist mit einiger Verspätung das Bundesvergabegesetz 2018 (BVergG 2018) in Kraft getreten, welches die Vergaberichtlinien der EU aus dem Jahr 2014 umsetzt und das BVergG 2006 ablöst. Darin enthalten sind unter anderem neue – für die Vergabepraxis äußerst relevante – Bestimmungen zu den Zuschlagskriterien.  Verpflichtendes Bestangebotsprinzip Das BVergG 2018 sieht wie auch schon das BVergG 2006 vor, dass der Zuschlag auf den niedrigsten Preis („Billigstangebotsprinzip“) nur dann zulässig ist, wenn der Qualitätsstandard der ausgeschriebenen Leistung in der Leistungsbeschreibung so klar und eindeutig festgelegt wurde, dass die Einreichung vergleichbarer Angebote auf einem definierten Qualitätsniveau gewährleistet ist. In allen anderen Fällen ist eine Vergabe nach dem „Bestangebotsprinzip“ zwingend durchzuführen. Zusätzlich dazu sieht § 91 Abs 5 BVergG 2018 nun in folgenden Fällen eine Verpflichtung zur Anwendung des Bestangebotsprinzips vor: bei Dienstleistungen, die in einem Verhandlungsverfahren gemäß § 34 Z 2 bis 4 BVergG 2018 vergeben werden, dessen zulässige Anwendung durch die Eigenschaft der nachgefragten Leistung (innovativ, geistig, planerisch, komplex, nicht beschreibbar) bedingt ist; wenn die Beschreibung der Leistung im Wesentlichen funktional erfolgt; bei Bauaufträgen, deren geschätzter Auftragswert mindestens 1 Million Euro beträgt; wenn es sich um eine Auftragsvergabe im Wege eines wettbewerblichen Dialogs oder einer Innovationspartnerschaft handelt. Die verpflichtende Verankerung des Bestangebotsprinzips bedeutet, dass der Angebotsbewertung entweder die niedrigsten Kosten gemäß eines vom Auftraggeber festzulegenden Kostenmodells (in Form einer Lebenszykluskostenrechnung) oder das beste Preis-Leistungsverhältnis zugrunde gelegt werden muss, d.h. neben dem Preiskriterium zumindest ein weiteres (Qualitäts-)Kriterium bestehen muss.   „Horizontalisierung“ Abweichend von der „kleinen“ Novelle des BVergG im Jahr 2015, in der das verpflichtende „Bestangebotsprinzip“ noch viel stärker im Gesetz zwingend vorgesehen war, wurde nun mit dem BVergG 2018 ein für die vergaberechtliche Praxis zweckmäßigeres und für einen fairen Wettbewerb angemesseneres Qualitätssicherungsmodell im Vergabeverfahren verankert – die sog. „Horizontalisierung“. Dabei hat der öffentliche Auftraggeber bei der Vergabe folgender Leistungen qualitätsbezogene Aspekte (1) bei der Beschreibung der Leistung, (2) bei der Festlegung der technischen Spezifikationen, (3) der Eignungskriterien oder (4) der Zuschlagskriterien oder (5) bei der Festlegung der Bedingungen für die Ausführung des Auftrages festzulegen: bei unmittelbar personenbezogenen Dienstleistungen im Gesundheits- oder Sozialbereich gemäß Anhang XVI BVergG 2018; bei dem Bundesvergabegesetz unterliegenden Personenbeförderungsdienstleistungen auf der Straße; bei der Beschaffung von Lebensmitteln; bei Gebäudereinigungs- und Bewachungsdienstleistungen. Qualitätsbezogen bedeutet im vorliegenden Kontext, dass es sich um nicht-ökonomische Kriterien handeln muss, die ökologischer, innovativer oder sozialer Natur sind. Hintergrund dieser Regelung ist, dass die nach § 91 Abs 6 BVergG 2018 verpflichtend in das Vergabeverfahren einzubeziehenden Qualitätskriterien nicht ausschließlich in dem komplexen und anfechtungsgefährdeten Bereich der Zuschlagskriterien Eingang finden müssen, sondern auch wahlweise in zumindest eine der oben genannten Regelungsbereichen eines Vergabeverfahrens festgelegt werden können. Damit kann überdies dem Ziel der Beschaffung von qualitativ hochwertigen Leistungen und der Verhinderung von Lohn- und Sozialdumping wohl mehr entsprochen werden, als bei zwingendem Bestangebotsprinzips in den genannten Fällen. So zeigt die vergaberechtliche Praxis, dass die verstärkte Einführung des Bestbieterprinzips mehrfach (ungewollt) zur Anwendung von im jeweiligen Beschaffungsvorhaben vergaberechtlich nicht zulässiger und am eigentlichen Ziel der Qualitätsförderung vorbei führender Qualitätskriterien führt, was nicht nur die Anfechtungsgefährdung der Vergaben erhöht, sondern auch nicht zur Verwirklichung der genannten Ziele führt. Christian Graf / Christian Gruber Schramm Öhler Rechtsanwältewww.schramm-oehler.at Seminartipp! Vergaberecht für Auftraggeber - Das BVergG 2018 in der Praxis
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  • Die Haftungsrisiken von Facility Managern steigen

    Die Zeiten, in denen „Hausmeister“ ausschließlich Lampen tauschten sowie für Sauberkeit und Schneeräumung sorgten, sind vorbei. Je moderner ein Gebäude desto höher ist die technische Ausstattung. Dadurch erhöht sich die Anzahl der erforderlichen Sicherheitseinrichtungen. Die Nutzer eines Gebäudes müssen sich zu jeder Zeit auf diese Sicherheitseinrichtungen sowie deren Kontrolle und Wartung verlassen können.   Steigende Betreiberpflichten im Facility Management Mit der technischen Modernisierung sind auch die Betreiberpflichten an die Sicherheit deutlich gestiegen. In den Gebäuden müssen Brandschutz, Sicherheit und der Erhalt der Gesundheit der Menschen gewährleistet sein. Denken Sie an die Funktionstüchtigkeit von Brandschutztüren oder Rauch- und Wärmeabzugsanlagen. Ist die Sicherheit der Aufzüge gewährleistet? Entspricht die Qualität des Trinkwassers den Vorschriften? Die Gewährleistung der Sicherheit ist nur durch regelmäßige Kontrollen, periodische Überprüfungen und gegebenenfalls Sanierungsmaßnahmen garantiert.   Betreiberpflichten werden auf die durchführenden Facility Manager übertragen Bereichsübergreifend sind die Gebäudeinhaber und –betreiber bzw. die Geschäftsleiter für die Einhaltung der Betreiberpflichten verantwortlich. Die Ausführung obliegt aber den operativen Mitarbeitern –Facility Managern, Objektmanagern, Haustechnikern, Instandhaltern. Mit der Übertragung von Aufgaben wird auch ein Teil der Verantwortung für die Technik und Sicherheit auf diese Personen übertragen.   Die Rolle des Facility Managements bei der Erfüllung der Betreiberpflichten Folgende Aufgaben sind im Facility Management zu erfüllen: Gewährleistung der Funktionsfähigkeit und Sicherheit aller Anlagen Überwachung und Umsetzung der Betreiberpflichten Auswahl externer Servicepartner für Überprüfung, Reinigung und Instandhaltung Vorgabe von Leistungsstandards und Kontrolle der Leistungserfüllung   Mängel können nach Unfällen zu Gerichtsverfahren führen Nach Unfällen muss das Facility Management nachweisen, dass alle Sorgfaltspflichten erfüllt wurden. Beispiel eines Aufzugsunfalls, der vor dem OGH verhandelt wurde: Ein Untermieter konnte eine Aufzugstür öffnen, obwohl die Liftkabine nicht im selben Stockwerk war. Er stürzte in den Liftschacht und verletzte sich schwer. Vor Gericht war die Kernfrage, warum der Untermieter die Aufzugstür überhaupt öffnen konnte. Die Ursache war ein Steinchen in der Verriegelungsvorrichtung.Gebäudebetreiber bzw. Facility Manager konnten folgende Nachweise erbringen: Die Aufzugsanlage wurde jährlich von einem Sachverständigen überprüft. Die verpflichtenden periodischen Überprüfungen der Anlage wurden von einem Fachunternehmen sorgfältig durchgeführt. Alle Türen ließen sich bei den Überprüfungen nur öffnen, wenn die Liftkabine im selben Stockwerk war. Die letzte Überprüfung fand zeitnah vor dem Unfall statt. Im hier beschriebenen Fall konnten der Gebäudebetreiber und der Facility Manager alle Nachweise erbringen. Sie wurden von allen Vorwürfen entlastet. Werden geforderte Nachweise nicht erbracht, können hohe Schadenersatzzahlungen die Folge sein. Überdies ist Gebäudeinhabern und –betreibern zu empfehlen, die Haftpflichtversicherungsverträge auf den Deckungsumfang zu überprüfen, um im Schadensfall abgesichert zu sein. Quelle: OGH 18.5.2011, 7 Ob 26/11s www.fma.or.at Seminartipp! Rechtssicherer Gebäudebetrieb
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  1. 365 Tage DSGVO 365 Tage DSGVO
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    Das neue BVergG für Bieter

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    Das Unternehmens-Cockpit

    Die wichtigsten Kennzahlen für KMU Führungskräfte

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    Der Lotuseffekt

    Wege zu mehr Gelassenheit, Souveränität und Leistungsfähigkeit

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    Führen mit Zahlen

    Aus Kennzahlen erfolgsversprechende Entscheidungen ableiten

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    Führen ohne Vorgesetztenfunktion

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  7. Geschäftsführer- und Managerhaftung Geschäftsführer- und Managerhaftung
    Geschäftsführer- und Managerhaftung

    Haftungsrisiken kennen und bestmöglich absichern

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  8. Haftungsfalle Prokura Haftungsfalle Prokura
    Haftungsfalle Prokura

    Füllen Sie Ihre Position als Prokurist rechtssicher aus

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      03.04.2019
  9. Haftungssicher in der Immobilienverwaltung Haftungssicher in der Immobilienverwaltung
    Haftungssicher in der Immobilienverwaltung

    Schützen Sie sich vor Haftungsfallen: Betriebskosten, Verträge, Mängel!

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      17.04.2019

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