Führungskräfte spüren zumindest Unbehagen, wenn sie einen Mitarbeitenden kündigen (müssen). Die Mehrzahl empfindet sogar Angst und starke Anspannung vor einem solchen Gespräch. Sie ahnen, dass während des Gesprächs vieles schieflaufen kann.  Seminartipp! Schwierige Führungssituationen gelassen bewältigen   Die gekündigte Person, kann zu weinen beginnen oder einen Wutanfall bekommen. Möglicherweise kommt es sogar zum offenen Streit. Zu diesen Befürchtungen kommen noch Fantasien, was nach dem Gespräch alles passieren könnte. Die verbliebenen Mitarbeiter:innen könnten sich gegen die Führungskraft solidarisieren, gemeinsam die Arbeit verweigern oder sogar offen gegen die Entscheidung auftreten. Die Kündigung könnte dazu beitragen, dass die Führungskraft als herzlos oder brutal gesehen wird. In den allermeisten Fällen entsprechen diese Horrorszenarien nicht den tatsächlichen Umständen. Diese Bedenken und Ängste sind zwar nachvollziehbar, aber sie verstellen die Sicht auf die wahren Fallen, die es bei jeder Kündigung gibt:   1. Das Drängen auf Einsicht Das wesentliche Ziel des Gesprächs ist, dass die gekündigte Person die Kündigung zur Kenntnis nimmt. Einsicht, Verständnis oder sogar Zustimmung sind jedenfalls zu viel verlangt. Versuchen Sie die gekündigte Person nicht zu überzeugen, dass die Kündigung berechtigt ist. Dahinter steckt doch nur der Versuch, das eigene schlechte Gewissen zu entlasten. Nach einigen Wochen oder vielleicht auch Monaten kann diese Einsicht noch kommen, aber meistens nicht während des Gesprächs. Geben Sie den Menschen Zeit, den Schock zu verarbeiten und sich auf eine neue Lebenssituation einzustellen.   2. Die späte Abrechnung Bei einer Kündigung wegen mangelnder Leistung oder schwerem Fehlverhalten hegt die Führungskraft oft noch beträchtlichen Groll. Die Verlockung ist groß, das Kündigungsgespräch zu nutzen, um den Ärger und die Enttäuschung der letzten Zeit loszuwerden. Falls Sie diesen Wunsch spüren, sprechen Sie sich den Ärger vorher von der Seele, indem Sie sich mit einem Kollegen oder einer Kollegin austauschen. Wer in einem Kündigungsgespräch erstmals Vorfälle aufzählt oder Fehlverhalten darstellt, nutzt die Schwäche des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin in missbräuchlicher Art für eine späte Abrechnung.   3. Abschied im Streit Die Entscheidung zur Kündigung ist bereits gefallen. Lassen Sie sich nicht in Diskussionen über die Hintergründe oder den Anlass verwickeln. Sie müssen sich nicht für die Entscheidung rechtfertigen. Die Mitteilung der Kündigung braucht nur sehr wenig Zeit. Die Details der Trennung und die Konditionen können in vielen Fällen ruhiger besprochen werden, sobald die schlechte Nachricht verarbeitet ist. Für Tränen oder sprachloses Schweigen sollte jedoch jedenfalls ausreichend Zeit bleiben.   4. Der Schrecken ohne Ende Wer eine Kündigung ausspricht, sollte sich absolut sicher sein, dass das die richtige Entscheidung ist. Falls Sie vor dem Gespräch noch Zweifel spüren, sprechen Sie mit Ihrer Chefin, Ihrem Chef, den Kollegen und Kolleginnen oder einem Coach. Immer wieder werden gekündigte Personen versuchen Sie mit Versprechungen, umfassenden Schuldbekenntnissen, Drohungen, Verführungsversuchen oder auch mit guten Argumenten von Ihrer Entscheidung abzuhalten. Wenn Sie die Kündigung jetzt noch zurückziehen, bleibt eine berechtigte Frage im Raum: Warum sind Sie in das Gespräch gegangen, ohne sich alle Aspekte vorher zu überlegen? Falls Sie nach zwei oder drei weiteren Monaten erneut die Kündigung aussprechen, wird das Ende noch einmal deutlich bitterer sein.   Wenn Sie diese vier Fallen vermeiden, können Sie sicherstellen, dass Sie zur Enttäuschung nicht auch noch eine Verletzung hinzufügen. Gerade in schwierigen Situationen wie einer Kündigung können Sie zeigen, dass Sie Ihre Mitarbeitenden respektieren. Mir haben schon mehrere Führungskräfte berichtet, dass ihnen frühere Mitarbeitende nach einiger Zeit sowohl für die Achtsamkeit als auch für die Klarheit im Kündigungsgespräch gedankt haben. Vielleicht wird auch Ihnen eines Tages eine ehemalig angestellte Person sagen, dass sie froh ist, gerade von Ihnen gekündigt worden zu sein.    Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp: Schwierige Führungssituationen gelassen bewältigen

Das Führen von Teams stellt oft eine Herausforderung dar, besonders wenn es auf eine Führung ohne Vorgesetztenfunktion ankommt. Um zu wissen, welche Führungsaufgaben in bestimmten Situationen notwendig sind, ist es hilfreich, die Merkmale der einzelnen Teamentwicklungsphasen zu kennen.   Teamentwicklung nach Tuckman Der Psychologe Bruce Tuckman definierte bereits 1965 ein Phasen-Modell, das den Entwicklungsprozess eines Teams beschreibt. Es ist wichtig, jeder Phase ausreichend Raum und Zeit zu geben, selbst wenn der Prozess mehrmals durchlaufen werden muss. Dies kann vor allem bei Veränderungen der Fall sein: Wenn sich zum Beispiel die Arbeitsaufgabe ändert, das Ziel neu definiert wird, ein neues Teammitglied dazukommt oder aber auch eines ausscheidet. Um eine erfolgreiche Arbeit des Teams zu ermöglichen, erfordert jede Phase unterschiedliche Maßnahmen seitens der Führungskraft.   Teamentwicklungsphasen und Führungsaufgaben   1. Phase: Forming – Orientierungsphase In der ersten Teamentwicklungsphase steht das Kennenlernen der einzelnen Mitglieder im Vordergrund. Es herrscht ein höflicher und vorsichtiger Umgang miteinander. In dieser Forming-Phase werden die Rahmenbedingungen des Teams geschaffen. Die Aufgaben müssen klar vermittelt und erklärt werden, denn erst, wenn jedes Mitglied das Ziel verstanden hat, kann überhaupt ein gemeinsames Ziel existieren. In der von Unsicherheit geprägten Orientierungsphase ist das Team noch besonders stark von der Leitung abhängig. Führungsaufgaben: Rolle der Ansprech- und Vertrauensperson einnehmen Team willkommen heißen und jedes Mitglied vorstellen lassen Arbeitsauftrag und Ziele klar definieren   2. Phase: Storming – Konfliktphase Die nächste Phase im Teamentwicklungsprozess ist von negativen Gefühlen und Auseinandersetzungen geprägt, die teils auch stürmisch verlaufen können (im schlimmsten Fall kann respektloses und verletzendes Verhalten an den Tag treten). Der Arbeitsauftrag und die Ziele werden infrage gestellt, mögliche Umsetzungsschwierigkeiten treten in den Vordergrund und die Komplexität übertrumpft das eigentliche Ziel. Zudem prallen unterschiedliche Vorstellungen aufeinander und alle versuchen, die persönlichen Interessen durchzusetzen. Das Durchlaufen der Storming-Phase ist für die Teambildung allerdings notwendig, denn wird diese unterbunden, können unterdrückte Konflikte und Gefühle den weiteren Arbeitsprozess erheblich stören und unterbrechen. Führungsaufgaben: Vermittelnde und (streit-)schlichtende Rolle einnehmen Unterstützend eingreifen, aber nicht Partei ergreifen Fokus wieder auf das gemeinsame Ziel lenken An respektvollen Umgang erinnern Bei Bedarf: Konfliktmanagement   3. Phase: Norming – Organisierungsphase In der Organisierungsphase sind bereits alle Rollen und Aufgaben der Teammitglieder deutlich. Es wird akzeptiert, dass unterschiedliche Talente und Stärken nützlich für den gemeinsamen Erfolg sind. Etwaige Konflikte können durch konstruktive Diskussionen und offener Kommunikation selbst gelöst werden. Der Teamgeist wurde etabliert und die gemeinsame Aufgabe steht nun im Mittelpunkt. In der Norming-Phase werden Regelungen und Normen festgelegt, im Idealfall auch schriftlich festgehalten, die im weiteren Arbeitsprozess eine Orientierung bieten. Diese Regelungen können zum einen organisatorischen Ursprungs sein: Was ist der Zeitplan? Welches Teammitglied übernimmt welche Aufgaben? Wie sind die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams aufgeteilt? Zum anderen können auch soziale Rahmenbedingungen vereinbart werden: Welche Kommunikationsregeln gibt es? Wie gehen wir miteinander um? Führungsaufgaben: Aktives Management zurücknehmen Verantwortung an das Team übergeben Bei Bedarf: Unterstützung anbieten   4. Phase: Performing – Leistungsphase Die Performing-Phase stellt die intensivste Arbeitsphase dar, die von einer hohen Motivation und Effizienz geprägt ist. Das Team arbeitet zielorientiert und selbstständig an der Aufgabe oder dem Projekt. In diesem Abschnitt des Entwicklungsprozesses wird das vorhandene Potenzial mit Höchstleistung ausgeschöpft. Führungsaufgaben: Ungehindertes Arbeiten des Teams gewährleisten (durch zeitliche, materielle und finanzielle Ressourcen) Keine Anweisungen mehr geben, da sonst die Eigenständigkeit des Teams gefährdet wird Auf Leistung achten und kontrollieren   5. Phase: Adjourning – Auflösungsphase In der letzten Entwicklungsphase, auch Adjourning genannt, schließt das Team die Aufgabe oder das Projekt ab. In manchen Fällen wird das Team zur Gänze aufgelöst, wenn dieses zum Beispiel lediglich für ein bestimmtes Projekt zusammengestellt wurde. Dabei kann der Umgang mit dem Abschied unterschiedlich ausfallen: Einige werden trauern, während andere sich bereits auf neue Aufgaben freuen. Führungsaufgaben: Abschluss planen und erreichtes Ziel feiern Lob aussprechen und Leistung würdigen Auswertung und Dokumentation   Autorin: Sandra Jakimovska MA Seminartipp! Führen ohne Vorgesetztenfunktion

In der Vergangenheit kritisch als „Fugenmasse“ oder „Lehmschicht“ („Lähmschicht“) verunglimpft, hat sich in vielen Unternehmen mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass Führungskräfte der mittleren Ebene eine wichtige Schnittstellenfunktion erfüllen.   Übersetzer-Funktion des mittleren Managements In den letzten Jahren ist besonders deutlich geworden, wie groß der Einfluss von Abteilungs-, Team- und Ressortleitern auf den Unternehmenserfolg ist. Vor allem in größeren Unternehmen ist die mittlere Hierarchieebene wichtig, um die Unternehmensziele des Top-Managements für die Mitarbeiter zu übersetzen und die Umsetzung zu ermöglichen.    Anforderungen und Erwartungen an Ihre Rolle Dabei sind die Anforderungen, die an Sie in dieser Position im Unternehmen gestellt werden, komplex und teilweise widersprüchlich: ·         Sie tragen Verantwortung und sind gleichzeitig anderen gegenüber verantwortlich. ·         Sie setzen Ziele und müssen zugleich mit Zielvorgaben Ihres eigenen Vorgesetzen leben. ·         Sie treffen Entscheidungen, aber Ihr eigener Entscheidungsspielraum bleibt eingeschränkt. Natürlich hängen die Erwartungen an Sie als Sandwich-Manager/-in vor allem auch von der Situation ab, in der sich Ihr Unternehmen befindet. So können Sie z.B. als Treiber größerer Veränderungsprozesse agieren oder die Fortführung einer bestehenden Erfolgsstrategie garantieren.   Ihre Schlüsselkompetenzen für Erfolg im mittleren Management Doch welche Schlüsselkompetenzen ebnen Ihnen als Manager/-in der mittleren Führungsebene den Weg zum Erfolg?   1. Fachkompetenz Klingt trivial? Ist es aber nicht! Als Führungskraft im mittleren Management sollten Sie Ihr Fachwissen regelmäßig prüfen und sich weiterbilden, sobald Sie Defizite entdecken. Das bedeutet nicht, dass Sie zu allen Aspekten, mit denen Ihre Abteilung befasst ist, über Spezialwissen verfügen müssen. Aber Sie müssen in der Lage sein, Fachinformationen zu beurteilen und die richtigen Fragen zu stellen!   2. Selbstkompetenz Grundvoraussetzung für jeden Führungskraft ist die Fähigkeit zum eigenverantwortlichen Handeln, Zudem sollten Sie unbedingt Ihre Eigenmotivation kennen, denn daraus können Sie Ihre Leistungsfähigkeit ableiten. Wichtig ist außerdem, dass Sie Ihr eigenes Handeln regelmäßig reflektieren, bewerten und gegebenenfalls korrigieren können!   3. Sozialkompetenz Sie müssen in dieser Position über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit verfügen. Sollten Sie in diesen Bereichen bei sich selbst Lücken vermuten, ist das kein Grund, die Flinte ins Korn zu werfen: Gehen Sie Ihre Defizite aktiv an und verbessern Sie Ihre Fähigkeiten mithilfe von Workshops oder Coachings! Auch der Austausch mit anderen Führungskräften zu deren Lösungsstrategien kann Ihnen hierbei behilflich sein.   4. Methodenwissen Sie benötigen eine ausgeprägte Planungs- und Organisationsfähigkeit – prüfen Sie, ob Sie hierbei die Anforderungen innerhalb Ihres Unternehmens erfüllen. Zudem sollten Sie sich Wissen über die Wirkungszusammenhänge im Unternehmen und die im Unternehmen angewendeten Managementkonzepte aneignen.   Wenn Sie über diese vier Schlüsselkompetenzen verfügen, sind Sie als Führungskraft im mittleren Management handlungsfähig! Sie möchten an Ihren Schlüsselkompetenzen arbeiten? Dann melden Sie sich jetzt an zum Seminar Erfolgreiche Führung in der Sandwich-Position!   Quellen: „Mittleres Management – Schlüssel zum Unternehmenserfolg“, Anna Dorothea Walter, Springer Gabler, 2016 „Führen in der Sandwich-Position – Erfolg im mittleren Management“, Silke Weigang/Joachim Wöhrle, Haufe, 2015   Autorin: Cornelia Valo

Der Erfolg jedes Unternehmens hängt davon ab, wie gut es Führungskräften gelingt, gute Talente vom Markt anzuziehen, ihre Motivation und Leistungsfähigkeit maximal hochzuhalten und sie an das Unternehmen zu binden. In vielen Unternehmen herrscht allerdings noch ein veraltetes Verständnis von Führung und Hierarchie vor, in dem Eigenschaften wie Dominanz und Macht im Vordergrund stehen, um die eigene Führungsposition mit einem höheren Gehalt und einem größeren Dienstwagen zu rechtfertigen. Was eine gute Führungskraft ausmacht, daran scheiden sich jedoch in der Diskussion der Experten die Geister. Einen wissenschaftlich fundierten Versuch zur Lösung dieser Frage nach besserer Führung hat Google in seinem Project Oxygen unternommen. Dabei haben sie folgende Verhaltensweisen von Führungskräften identifiziert, die dazu beitragen, dass ihr Team bessere Ergebnisse liefert.   1. Ist ein guter Coach Gute Führungskräfte lösen die Probleme nicht selbst, sondern nehmen sich Zeit, das Problem und mögliche Lösungen mit ihrem Team zu erforschen. Damit helfen gute Führungskräfte den Mitarbeitern, auch in Zukunft lösungsorientierter und nicht nur problemorientiert zu denken.   2. Ermächtigt das Team und vermeidet Mikromanagement Ein guter Manager gibt seinen Mitarbeitern Freiheit: Dazu zählen Zeit und andere Ressourcen, um ihre Ideen zu erforschen, gewisse Risiken einzugehen und auch Fehler zu machen. Neben den physischen Ressourcen, wie etwa einem modern eingerichteten Arbeitsplatz, bieten diese Führungskräfte auch Flexibilität bei der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Je selbständiger die Mitarbeiter werden, desto freier werden auch die Führungskräfte.   3. Schafft ein Umfeld, das Erfolg und Wohlbefinden vereint Der Schlüssel zu guter Teamarbeit liegt auch darin, eine psychologisch sichere Umgebung zu schaffen. Die Mitarbeiter müssen davon ausgehen können, dass keiner im Team ihre Kollegen in Verlegenheit bringt oder bestraft, wenn sie einen Fehler machen. Wer sich nicht sicher fühlt, wird auf keinen Fall Fehler eingestehen, auch wenn sie offenkundig sind und den Kunden oder dem Unternehmen Schaden zufügen. Erst dieses sichere Umfeld ermöglicht es, neue und bessere Ideen vorzulegen.   4. Ist produktiv und ergebnisorientiert Das Wesen guter Führung besteht darin, nicht nur sich selbst zu verbessern, sondern die Leistung des Teams. Gute Führungskräfte sind Vorbilder, vor allem bei den Themen Arbeitseinsatz und Haltung zur Arbeit. Sie sind sich für keine Arbeit zu schade und zeigen ihren Mitarbeitern durch ihre eigene Performance, was gute Leistung aus ihrer Sicht bedeutet.   5. Ist ein guter Kommunikator, hört zu und teilt Informationen Die besten Führungskräfte sind gute Zuhörer. Diese Fähigkeit hilft ihnen, ihre Teams besser zu verstehen und stimmiges Einfühlungsvermögen zu zeigen. Im Umgang mit Wissen sind sie angemessen transparent und bereit, wichtige Informationen mit ihren Teams zu teilen. Dadurch sind die Mitarbeiter in der Lage, nicht nur die Anweisung, sondern auch die Begründung dafür zu verstehen, um sich in Zukunft besser daran auszurichten.   6. Unterstützt die Karriereentwicklung und gibt Feedback Gute Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, indem sie aufrichtiges und spezifisches Lob aussprechen. Gleichzeitig haben sie auch keine Angst davor, kritisches Feedback auf taktvolle und konstruktive Weise zu geben. Führungskräfte investieren in ihre Mitarbeiter, indem sie ihnen helfen, ihre persönlichen Karriereziele zu erreichen.   7. Hat eine klare Vision für das Team Eine gute Führungskraft weiß genau, an welchem Punkt sich das Team gerade befindet, wohin es sich bewegt und was es tun muss, um gesteckte Ziele zu erreichen. Durch transparente und motivierende Kommunikation stellen sie sicher, dass jedes Teammitglied seine eigene Rolle bei der Umsetzung der Vision versteht.   8. Verfügt über technische Fähigkeiten, um das Team zu beraten Gute Führungskräfte verstehen die Aufgaben ihrer Mitarbeiter, einschließlich ihrer alltäglichen To-dos und Herausforderungen. Es ist von großer Bedeutung, dass ein Vorgesetzter das Handwerk seines Teams versteht, um auch den fachlichen Respekt ihrer Mitarbeiter zu genießen.   Führungskräfte sollten sich bewusst sein, wie wichtig ihre Rolle ist und welchen Einfluss ihr Verhalten auf die Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter haben. Gute Manager zu haben, ist unabdingbar, um als Unternehmen konkurrenzfähig zu bleiben, denn sie sorgen für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und stellen mit ihrem Verhalten den Erfolg des Unternehmens sicher.   Autor: Dr. Conrad Pramböck Seminartipp! Mitarbeiter effizient zum Erfolg führen

Prämien und Gewinnbeteiligungen gehören zu den variablen Gehaltsbestandteilen. Ein zusätzlicher variabler Entgeltbestandteil soll in der Regel als Leistungsanreiz dienen, da der Arbeitnehmer aktiv am Unternehmenserfolg teilnimmt und dadurch motiviert wird, höhere Leistungen zu erbringen. Die Entlohnung wird an erfolgsspezifische Kriterien gekoppelt. Zudem sollen mit derartigen Regelungen die Arbeitnehmer an ihrer tatsächlich erbrachten Leistung gemessen werden können.   Achtung: Mindestentgelt Bei Vorliegen eines Kollektivvertrages darf das gesetzliche oder kollektivvertragliche Mindestentgelt durch eine variable Vereinbarung nicht unterschritten werden. Die Unterschreitung des Mindestentgelts löst einen Differenzanspruch des Arbeitnehmers aus. Der Arbeitnehmer hat einen Anspruch auf Erhalt des zwischen dem tatsächlich geleisteten und dem ihm nach Gesetz, Verordnung oder Kollektivvertrag gebührenden Mindestentgelts. Darüber hinaus kann die Unterentlohnung zu Verwaltungsstrafen führen (§ 29 LSD-BG).  Prämie (Bonus) Unter dem Begriff „Prämie“ oder „Bonus“ ist eine zusätzliche entgeltliche Leistung zu verstehen, die als einmalige Sonderzahlung oder als Teil eines Bonussystems vom Arbeitgeber gewährt wird, um einen finanziellen Anreiz für seine Arbeitnehmer zu schaffen und diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Der Grundgedanke eines Prämienmodells ist, dass sowohl das Unternehmen als auch die Arbeitnehmer vom Erreichen definierter Ziele profitieren (Pramböck, Wie Sie den Vertrieb mit einem finanziellen Bonus motivieren, ARD 6559/4/2017). Prämienmodelle werden oft gewählt, um den Arbeitnehmer für das Erreichen bestimmter Leistungen, die über die normalen Arbeitsanforderungen hinausreichen, zu belohnen. Die Prämie wird zusätzlich zum normalen Bezug gezahlt (Mäder/Haas, Prämien – Arbeitsrecht, Stand 04.07.2022, Lexis Briefings in lexis360.at). Eine Sonderkonstellation ist die Long-Term-Prämie (= Nachhaltigkeitsprämie). Diese Prämie wird an nachhaltige Unternehmensergebnisse gekoppelt. Nur wenn Ziele erreicht werden, die für das Unternehmen auch in den folgenden einen positiven Einfluss haben, hat der Arbeitnehmer einen Anspruch auf die Prämie. Folglich ist es möglich, dass Arbeitnehmer auch einen Prämienanspruch erwerben, obwohl sie bereits aus dem Unternehmen ausgeschieden sind (David, Long-Term-(=Nachhaltigkeits)Prämien – korrekte Abrechnung bei beendeten Arbeitsverhältnissen, PVP 2013, 128). Gem. § 96 Abs 2 Z 4 ArbVG ist bei Unternehmen mit Betriebsrat vor Einführung eines leistungsbezogenen Prämiensystems die Zustimmung des Betriebsrates notwendig (zustimmungspflichtige Maßnahme). Ohne eine entsprechende Betriebsvereinbarung sind Zielvereinbarungen nichtig (OGH 08.10.2008, 9 ObA 144/07b = ARD 5921/5/2008). I.d.R. werden in der Praxis die Voraussetzungen für die Auszahlung einer Prämie in Zielvereinbarungen vorab definiert. Die zu erreichenden Ziele können auf „harte Faktoren“, wie z.B. Erreichen gewisser betriebswirtschaftlicher Kennzahlen abstellen. Typischerweise stellt man auf messbare Parameter wie Gewinn, Umsatz oder Kosten ab. Man spricht hier von quantitativ messbaren Zielen. In der Zielvereinbarung können auch „weiche Faktoren“, so genannte qualitative Ziele aufgenommen werden. Das wären z.B. Teamfähigkeit, Qualifikation oder Motivation des Arbeitnehmers (Haase, Arbeitszeit und Entgelt im Dienstvertrag [2021] 30; Felten, Rechtsfolgen einer Rahmenzielvereinbarung, wbl 2009, 116). Der Arbeitnehmer sollte mit den vereinbarten Zielen weder unter- noch überfordert werden. Von der Anzahl her sind keine Obergrenzen definiert, empfehlenswert sind bis zu fünf Ziele (Held/Mair, Ghahramani-Hofer in Reissner/Neumayr, ZellHB AV-Klauseln2 BT, 38. Klausel, Rz 38.07.).   Gewinnbeteiligung Im Unterschied zur Provision bzw. Prämie ist der Anknüpfungspunkt bei einer Gewinnbeteiligung nicht die tatsächliche Leistung und die Erreichung individuell vereinbarter Ziele des jeweiligen Arbeitnehmers, sondern maßgeblich ist der Erfolg des Unternehmens, wobei man sich auf bestimmte Bereichs- und Unternehmenskennzahlen stützt (Haase, Arbeitszeit und Entgelt im Dienstvertrag [2021] 31). Die Gewinnbeteiligung ist bei Angestellten in § 14 AngG geregelt. Wenn zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wurde, dass das Entgelt ganz oder zum Teil in einem Anteil am Gewinn aus allen oder aus bestimmten Geschäften besteht oder der Gewinn in anderer Art für die Höhe des Entgelts maßgebend sein soll, so errechnet sich mangels anderer Vereinbarung die Höhe der Gewinnbeteiligung für das abgelaufene Geschäftsjahr aufgrund der Bilanz. Der Angestellte kann Bucheinsicht verlangen, soweit dies zur Prüfung der Richtigkeit der Abrechnung erforderlich ist. So nichts anderes vereinbart ist, wird als Abrechnungszeitraum das Geschäftsjahr herangezogen (§ 14 AngG, Jabornegg, Leistungs- und erfolgsorientierte Entgelte im Angestelltengesetz, DRdA 2021, 96).   Gewinnbeteiligungsvereinbarung Eine Gewinnbeteiligungsvereinbarung sollte klar und umfassend geregelt werden und folgende Inhalte abdecken: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die für die Abrechnung der Gewinnbeteiligung herangezogen werden Definition der herangezogenen Kennzahlen Relevante Höhe dieser Kennzahlen Höchst- bzw. Mindestgrenzen der Gewinnbeteiligungsansprüche Fälligkeit des Anspruches Gewinnbeteiligungsanspruch im Falle des Ausscheidens aus dem Unternehmen (Lutz, Leistungslohnmodelle [2010], 73; Mair, Ghahramani-Hofer in Reissner/Neumayr, ZellHB AV-Klauseln2 BT, 37. Klausel [Stand 01.06.2019, rdb.at], Rz 37.57)   Vorsicht: Betriebliche Übung (= Gewohnheitsrecht) Wird eine freiwillige Leistung (z.B. Bonus oder Prämie) wiederholt und vorbehaltlos allen oder einem bestimmten Teil der Arbeitnehmer gewährt, ohne zu erklären, dass es sich um eine einmalige und unverbindliche Leistung ohne Rechtsanspruch für die Zukunft handelt, kann der Arbeitnehmer darauf vertrauen, dass er die Leistung auch zukünftig erhalten wird. Damit wird diese Übung aufgrund schlüssig entstandener Vereinbarung zum Inhalt des Dienstvertrages, an den der Arbeitgeber gebunden ist. Es ist nicht ausreichend, den Arbeitnehmer lediglich im Vorhinein einmal darauf hinzuweisen. Der Hinweis muss bei jeder Auszahlung erneut wiederholt werden. Einen derartigen Rechtsanspruch kann der Arbeitgeber nur verhindern, indem er explizit darauf hinweist, dass es sich um eine freiwillige und einmalige Leistung handelt und selbst bei wiederholter Leistung, kein Rechtsanspruch für die Zukunft besteht (David/Knell/Gruber in David/Knell/Gruber [Hrsg], Dienstvertrag kompakt2 [2019] Einstufung und Entgelt, 13). Lediglich der Hinweis, dass die Leistung freiwillig ist, genügt nicht, da „freiwillig“ nur heißt, dass es sich bei der Leistung um keine gesetzliche oder kollektivvertragliche Verpflichtung handelt (OGH 20.04.2017, 9 ObA 113/16g).  Autorin: Mag. Sylvia Unger Quelle: Praxishandbuch Arbeitsentgelt Seminartipp: Kostspielige Entgeltfallen vermeiden