In der Vergangenheit kritisch als „Fugenmasse“ oder „Lehmschicht“ („Lähmschicht“) verunglimpft, hat sich in vielen Unternehmen mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass Führungskräfte der mittleren Ebene eine wichtige Schnittstellenfunktion erfüllen.   Übersetzer-Funktion des mittleren Managements In den letzten Jahren ist besonders deutlich geworden, wie groß der Einfluss von Abteilungs-, Team- und Ressortleitern auf den Unternehmenserfolg ist. Vor allem in größeren Unternehmen ist die mittlere Hierarchieebene wichtig, um die Unternehmensziele des Top-Managements für die Mitarbeiter zu übersetzen und die Umsetzung zu ermöglichen.    Anforderungen und Erwartungen an Ihre Rolle Dabei sind die Anforderungen, die an Sie in dieser Position im Unternehmen gestellt werden, komplex und teilweise widersprüchlich: ·         Sie tragen Verantwortung und sind gleichzeitig anderen gegenüber verantwortlich. ·         Sie setzen Ziele und müssen zugleich mit Zielvorgaben Ihres eigenen Vorgesetzen leben. ·         Sie treffen Entscheidungen, aber Ihr eigener Entscheidungsspielraum bleibt eingeschränkt. Natürlich hängen die Erwartungen an Sie als Sandwich-Manager/-in vor allem auch von der Situation ab, in der sich Ihr Unternehmen befindet. So können Sie z.B. als Treiber größerer Veränderungsprozesse agieren oder die Fortführung einer bestehenden Erfolgsstrategie garantieren.   Ihre Schlüsselkompetenzen für Erfolg im mittleren Management Doch welche Schlüsselkompetenzen ebnen Ihnen als Manager/-in der mittleren Führungsebene den Weg zum Erfolg?   1. Fachkompetenz Klingt trivial? Ist es aber nicht! Als Führungskraft im mittleren Management sollten Sie Ihr Fachwissen regelmäßig prüfen und sich weiterbilden, sobald Sie Defizite entdecken. Das bedeutet nicht, dass Sie zu allen Aspekten, mit denen Ihre Abteilung befasst ist, über Spezialwissen verfügen müssen. Aber Sie müssen in der Lage sein, Fachinformationen zu beurteilen und die richtigen Fragen zu stellen!   2. Selbstkompetenz Grundvoraussetzung für jeden Führungskraft ist die Fähigkeit zum eigenverantwortlichen Handeln, Zudem sollten Sie unbedingt Ihre Eigenmotivation kennen, denn daraus können Sie Ihre Leistungsfähigkeit ableiten. Wichtig ist außerdem, dass Sie Ihr eigenes Handeln regelmäßig reflektieren, bewerten und gegebenenfalls korrigieren können!   3. Sozialkompetenz Sie müssen in dieser Position über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit verfügen. Sollten Sie in diesen Bereichen bei sich selbst Lücken vermuten, ist das kein Grund, die Flinte ins Korn zu werfen: Gehen Sie Ihre Defizite aktiv an und verbessern Sie Ihre Fähigkeiten mithilfe von Workshops oder Coachings! Auch der Austausch mit anderen Führungskräften zu deren Lösungsstrategien kann Ihnen hierbei behilflich sein.   4. Methodenwissen Sie benötigen eine ausgeprägte Planungs- und Organisationsfähigkeit – prüfen Sie, ob Sie hierbei die Anforderungen innerhalb Ihres Unternehmens erfüllen. Zudem sollten Sie sich Wissen über die Wirkungszusammenhänge im Unternehmen und die im Unternehmen angewendeten Managementkonzepte aneignen.   Wenn Sie über diese vier Schlüsselkompetenzen verfügen, sind Sie als Führungskraft im mittleren Management handlungsfähig! Sie möchten an Ihren Schlüsselkompetenzen arbeiten? Dann melden Sie sich jetzt an zum Seminar Erfolgreiche Führung in der Sandwich-Position!   Quellen: „Mittleres Management – Schlüssel zum Unternehmenserfolg“, Anna Dorothea Walter, Springer Gabler, 2016 „Führen in der Sandwich-Position – Erfolg im mittleren Management“, Silke Weigang/Joachim Wöhrle, Haufe, 2015   Autorin: Cornelia Valo

Der Erfolg jedes Unternehmens hängt davon ab, wie gut es Führungskräften gelingt, gute Talente vom Markt anzuziehen, ihre Motivation und Leistungsfähigkeit maximal hochzuhalten und sie an das Unternehmen zu binden. In vielen Unternehmen herrscht allerdings noch ein veraltetes Verständnis von Führung und Hierarchie vor, in dem Eigenschaften wie Dominanz und Macht im Vordergrund stehen, um die eigene Führungsposition mit einem höheren Gehalt und einem größeren Dienstwagen zu rechtfertigen. Was eine gute Führungskraft ausmacht, daran scheiden sich jedoch in der Diskussion der Experten die Geister. Einen wissenschaftlich fundierten Versuch zur Lösung dieser Frage nach besserer Führung hat Google in seinem Project Oxygen unternommen. Dabei haben sie folgende Verhaltensweisen von Führungskräften identifiziert, die dazu beitragen, dass ihr Team bessere Ergebnisse liefert.   1. Ist ein guter Coach Gute Führungskräfte lösen die Probleme nicht selbst, sondern nehmen sich Zeit, das Problem und mögliche Lösungen mit ihrem Team zu erforschen. Damit helfen gute Führungskräfte den Mitarbeitern, auch in Zukunft lösungsorientierter und nicht nur problemorientiert zu denken.   2. Ermächtigt das Team und vermeidet Mikromanagement Ein guter Manager gibt seinen Mitarbeitern Freiheit: Dazu zählen Zeit und andere Ressourcen, um ihre Ideen zu erforschen, gewisse Risiken einzugehen und auch Fehler zu machen. Neben den physischen Ressourcen, wie etwa einem modern eingerichteten Arbeitsplatz, bieten diese Führungskräfte auch Flexibilität bei der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Je selbständiger die Mitarbeiter werden, desto freier werden auch die Führungskräfte.   3. Schafft ein Umfeld, das Erfolg und Wohlbefinden vereint Der Schlüssel zu guter Teamarbeit liegt auch darin, eine psychologisch sichere Umgebung zu schaffen. Die Mitarbeiter müssen davon ausgehen können, dass keiner im Team ihre Kollegen in Verlegenheit bringt oder bestraft, wenn sie einen Fehler machen. Wer sich nicht sicher fühlt, wird auf keinen Fall Fehler eingestehen, auch wenn sie offenkundig sind und den Kunden oder dem Unternehmen Schaden zufügen. Erst dieses sichere Umfeld ermöglicht es, neue und bessere Ideen vorzulegen.   4. Ist produktiv und ergebnisorientiert Das Wesen guter Führung besteht darin, nicht nur sich selbst zu verbessern, sondern die Leistung des Teams. Gute Führungskräfte sind Vorbilder, vor allem bei den Themen Arbeitseinsatz und Haltung zur Arbeit. Sie sind sich für keine Arbeit zu schade und zeigen ihren Mitarbeitern durch ihre eigene Performance, was gute Leistung aus ihrer Sicht bedeutet.   5. Ist ein guter Kommunikator, hört zu und teilt Informationen Die besten Führungskräfte sind gute Zuhörer. Diese Fähigkeit hilft ihnen, ihre Teams besser zu verstehen und stimmiges Einfühlungsvermögen zu zeigen. Im Umgang mit Wissen sind sie angemessen transparent und bereit, wichtige Informationen mit ihren Teams zu teilen. Dadurch sind die Mitarbeiter in der Lage, nicht nur die Anweisung, sondern auch die Begründung dafür zu verstehen, um sich in Zukunft besser daran auszurichten.   6. Unterstützt die Karriereentwicklung und gibt Feedback Gute Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, indem sie aufrichtiges und spezifisches Lob aussprechen. Gleichzeitig haben sie auch keine Angst davor, kritisches Feedback auf taktvolle und konstruktive Weise zu geben. Führungskräfte investieren in ihre Mitarbeiter, indem sie ihnen helfen, ihre persönlichen Karriereziele zu erreichen.   7. Hat eine klare Vision für das Team Eine gute Führungskraft weiß genau, an welchem Punkt sich das Team gerade befindet, wohin es sich bewegt und was es tun muss, um gesteckte Ziele zu erreichen. Durch transparente und motivierende Kommunikation stellen sie sicher, dass jedes Teammitglied seine eigene Rolle bei der Umsetzung der Vision versteht.   8. Verfügt über technische Fähigkeiten, um das Team zu beraten Gute Führungskräfte verstehen die Aufgaben ihrer Mitarbeiter, einschließlich ihrer alltäglichen To-dos und Herausforderungen. Es ist von großer Bedeutung, dass ein Vorgesetzter das Handwerk seines Teams versteht, um auch den fachlichen Respekt ihrer Mitarbeiter zu genießen.   Führungskräfte sollten sich bewusst sein, wie wichtig ihre Rolle ist und welchen Einfluss ihr Verhalten auf die Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter haben. Gute Manager zu haben, ist unabdingbar, um als Unternehmen konkurrenzfähig zu bleiben, denn sie sorgen für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und stellen mit ihrem Verhalten den Erfolg des Unternehmens sicher.   Autor: Dr. Conrad Pramböck Seminartipp! Mitarbeiter effizient zum Erfolg führen

Prämien und Gewinnbeteiligungen gehören zu den variablen Gehaltsbestandteilen. Ein zusätzlicher variabler Entgeltbestandteil soll in der Regel als Leistungsanreiz dienen, da der Arbeitnehmer aktiv am Unternehmenserfolg teilnimmt und dadurch motiviert wird, höhere Leistungen zu erbringen. Die Entlohnung wird an erfolgsspezifische Kriterien gekoppelt. Zudem sollen mit derartigen Regelungen die Arbeitnehmer an ihrer tatsächlich erbrachten Leistung gemessen werden können.   Achtung: Mindestentgelt Bei Vorliegen eines Kollektivvertrages darf das gesetzliche oder kollektivvertragliche Mindestentgelt durch eine variable Vereinbarung nicht unterschritten werden. Die Unterschreitung des Mindestentgelts löst einen Differenzanspruch des Arbeitnehmers aus. Der Arbeitnehmer hat einen Anspruch auf Erhalt des zwischen dem tatsächlich geleisteten und dem ihm nach Gesetz, Verordnung oder Kollektivvertrag gebührenden Mindestentgelts. Darüber hinaus kann die Unterentlohnung zu Verwaltungsstrafen führen (§ 29 LSD-BG).  Prämie (Bonus) Unter dem Begriff „Prämie“ oder „Bonus“ ist eine zusätzliche entgeltliche Leistung zu verstehen, die als einmalige Sonderzahlung oder als Teil eines Bonussystems vom Arbeitgeber gewährt wird, um einen finanziellen Anreiz für seine Arbeitnehmer zu schaffen und diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Der Grundgedanke eines Prämienmodells ist, dass sowohl das Unternehmen als auch die Arbeitnehmer vom Erreichen definierter Ziele profitieren (Pramböck, Wie Sie den Vertrieb mit einem finanziellen Bonus motivieren, ARD 6559/4/2017). Prämienmodelle werden oft gewählt, um den Arbeitnehmer für das Erreichen bestimmter Leistungen, die über die normalen Arbeitsanforderungen hinausreichen, zu belohnen. Die Prämie wird zusätzlich zum normalen Bezug gezahlt (Mäder/Haas, Prämien – Arbeitsrecht, Stand 04.07.2022, Lexis Briefings in lexis360.at). Eine Sonderkonstellation ist die Long-Term-Prämie (= Nachhaltigkeitsprämie). Diese Prämie wird an nachhaltige Unternehmensergebnisse gekoppelt. Nur wenn Ziele erreicht werden, die für das Unternehmen auch in den folgenden einen positiven Einfluss haben, hat der Arbeitnehmer einen Anspruch auf die Prämie. Folglich ist es möglich, dass Arbeitnehmer auch einen Prämienanspruch erwerben, obwohl sie bereits aus dem Unternehmen ausgeschieden sind (David, Long-Term-(=Nachhaltigkeits)Prämien – korrekte Abrechnung bei beendeten Arbeitsverhältnissen, PVP 2013, 128). Gem. § 96 Abs 2 Z 4 ArbVG ist bei Unternehmen mit Betriebsrat vor Einführung eines leistungsbezogenen Prämiensystems die Zustimmung des Betriebsrates notwendig (zustimmungspflichtige Maßnahme). Ohne eine entsprechende Betriebsvereinbarung sind Zielvereinbarungen nichtig (OGH 08.10.2008, 9 ObA 144/07b = ARD 5921/5/2008). I.d.R. werden in der Praxis die Voraussetzungen für die Auszahlung einer Prämie in Zielvereinbarungen vorab definiert. Die zu erreichenden Ziele können auf „harte Faktoren“, wie z.B. Erreichen gewisser betriebswirtschaftlicher Kennzahlen abstellen. Typischerweise stellt man auf messbare Parameter wie Gewinn, Umsatz oder Kosten ab. Man spricht hier von quantitativ messbaren Zielen. In der Zielvereinbarung können auch „weiche Faktoren“, so genannte qualitative Ziele aufgenommen werden. Das wären z.B. Teamfähigkeit, Qualifikation oder Motivation des Arbeitnehmers (Haase, Arbeitszeit und Entgelt im Dienstvertrag [2021] 30; Felten, Rechtsfolgen einer Rahmenzielvereinbarung, wbl 2009, 116). Der Arbeitnehmer sollte mit den vereinbarten Zielen weder unter- noch überfordert werden. Von der Anzahl her sind keine Obergrenzen definiert, empfehlenswert sind bis zu fünf Ziele (Held/Mair, Ghahramani-Hofer in Reissner/Neumayr, ZellHB AV-Klauseln2 BT, 38. Klausel, Rz 38.07.).   Gewinnbeteiligung Im Unterschied zur Provision bzw. Prämie ist der Anknüpfungspunkt bei einer Gewinnbeteiligung nicht die tatsächliche Leistung und die Erreichung individuell vereinbarter Ziele des jeweiligen Arbeitnehmers, sondern maßgeblich ist der Erfolg des Unternehmens, wobei man sich auf bestimmte Bereichs- und Unternehmenskennzahlen stützt (Haase, Arbeitszeit und Entgelt im Dienstvertrag [2021] 31). Die Gewinnbeteiligung ist bei Angestellten in § 14 AngG geregelt. Wenn zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wurde, dass das Entgelt ganz oder zum Teil in einem Anteil am Gewinn aus allen oder aus bestimmten Geschäften besteht oder der Gewinn in anderer Art für die Höhe des Entgelts maßgebend sein soll, so errechnet sich mangels anderer Vereinbarung die Höhe der Gewinnbeteiligung für das abgelaufene Geschäftsjahr aufgrund der Bilanz. Der Angestellte kann Bucheinsicht verlangen, soweit dies zur Prüfung der Richtigkeit der Abrechnung erforderlich ist. So nichts anderes vereinbart ist, wird als Abrechnungszeitraum das Geschäftsjahr herangezogen (§ 14 AngG, Jabornegg, Leistungs- und erfolgsorientierte Entgelte im Angestelltengesetz, DRdA 2021, 96).   Gewinnbeteiligungsvereinbarung Eine Gewinnbeteiligungsvereinbarung sollte klar und umfassend geregelt werden und folgende Inhalte abdecken: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die für die Abrechnung der Gewinnbeteiligung herangezogen werden Definition der herangezogenen Kennzahlen Relevante Höhe dieser Kennzahlen Höchst- bzw. Mindestgrenzen der Gewinnbeteiligungsansprüche Fälligkeit des Anspruches Gewinnbeteiligungsanspruch im Falle des Ausscheidens aus dem Unternehmen (Lutz, Leistungslohnmodelle [2010], 73; Mair, Ghahramani-Hofer in Reissner/Neumayr, ZellHB AV-Klauseln2 BT, 37. Klausel [Stand 01.06.2019, rdb.at], Rz 37.57)   Vorsicht: Betriebliche Übung (= Gewohnheitsrecht) Wird eine freiwillige Leistung (z.B. Bonus oder Prämie) wiederholt und vorbehaltlos allen oder einem bestimmten Teil der Arbeitnehmer gewährt, ohne zu erklären, dass es sich um eine einmalige und unverbindliche Leistung ohne Rechtsanspruch für die Zukunft handelt, kann der Arbeitnehmer darauf vertrauen, dass er die Leistung auch zukünftig erhalten wird. Damit wird diese Übung aufgrund schlüssig entstandener Vereinbarung zum Inhalt des Dienstvertrages, an den der Arbeitgeber gebunden ist. Es ist nicht ausreichend, den Arbeitnehmer lediglich im Vorhinein einmal darauf hinzuweisen. Der Hinweis muss bei jeder Auszahlung erneut wiederholt werden. Einen derartigen Rechtsanspruch kann der Arbeitgeber nur verhindern, indem er explizit darauf hinweist, dass es sich um eine freiwillige und einmalige Leistung handelt und selbst bei wiederholter Leistung, kein Rechtsanspruch für die Zukunft besteht (David/Knell/Gruber in David/Knell/Gruber [Hrsg], Dienstvertrag kompakt2 [2019] Einstufung und Entgelt, 13). Lediglich der Hinweis, dass die Leistung freiwillig ist, genügt nicht, da „freiwillig“ nur heißt, dass es sich bei der Leistung um keine gesetzliche oder kollektivvertragliche Verpflichtung handelt (OGH 20.04.2017, 9 ObA 113/16g).  Autorin: Mag. Sylvia Unger Quelle: Praxishandbuch Arbeitsentgelt Seminartipp: Kostspielige Entgeltfallen vermeiden

Bis zu 5 Generationen arbeiten heute in Unternehmen und Organisationen zusammen. Das kann - neben den üblichen schwierigen Rahmenbedingungen im Business – mit zusätzlichen Herausforderungen verbunden sein: z.B. unterschiedliche Arbeitsweisen, andere digitale Gewohnheiten oder divergierende Wertehaltungen und Einstellungen. Spezielle Führungskompetenzen sind hier notwendig für einen erfolgreichen Umgang mit dem Generationen-Mix.   Studien, Studien, Studien Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an interessanten Daten und detaillierten Studien zu den unterschiedlichen Generationen. Ausführlich kann man sich da über die verschiedenen Bedürfnisse, Ansprüche und Erwartungen der einzelnen Altersgruppen informieren, z.B.: Die Baby Boomer, die zwischen 1949 und 1964 geboren sind, stellen ihren Beruf oft über das Privatleben und sind eher menschlich als technisch orientiert. Die Generation X, zwischen 1965 und 1980 geboren, priorisiert eine gute Work-Life- Balance und ist unabhängiger als ihre Vorgänger. Die technikaffine Generation Y (Millennials) der Jahrgänge 1981 bis 1996 ist ehrgeizig und veränderungsbereit, braucht aber auch viel Aufmerksamkeit. Generation Z (1997 bis 2012) ist mit Internet, Smartphone und PC aufgewachsen, die Grenzen zwischen digital und real verschwimmen. Eine Trennung von Arbeit und Freizeit wäre daher wichtig und auch die eigene freie Entfaltung. Dabei sollte man jedoch unbedingt beachten, dass die Grenzziehung zwischen den Generationen keine exakte Wissenschaft ist und je nach Studie und Quelle auch variieren kann. In erster Linie sollten diese Kategorien dazu dienen, sich ungefähr einzuordnen.   Tipps, Tipps, Tipps Dazu gibt es unzählige Ratschläge, wie vor allem Führungskräfte mit diesem Generationen-Mix und den unterschiedlichen Anforderungen umgehen können.   Es wurden z.B. drei wichtige Handlungsfelder identifiziert, die Grundlage für eine erfolgreiche Teamarbeit sind: Lebenslange, gesunde Leistungsfähigkeit fördern und Talente von Beschäftigten jeden Alters entwickeln Stärkung der generationenübergreifenden Zusammenarbeit und Wertschätzung Arbeitsbedingungen und Organisationsentwicklung aktiv gestalten   Um diese Handlungsfelder effektiv bearbeiten zu können und um nachhaltige Verbesserungen im Unternehmen zu erzielen, empfehlen sich u.a. folgende Führungsinstrumente: Ein klares Zielsystem und akzeptierte Zielvereinbarungen, die flexibel angepasst werden können Ein Kennzahlensystem und Berichtswesen für Benchmarks von Arbeitsergebnissen Ein transparentes, effizientes Informationssystem und ein strukturiertes, regelmäßiges Führungs-Feedback bzw. Mitarbeiter-Feedback Ein organisiertes und teamorientiertes Meetingwesen Eine Leistungsbeurteilung, die an flexible Vergütungen und die jeweiligen Entwicklungsplanungen gekoppelt ist Agiles Projektmanagement und die effektive Organisation von KVP-Prozessen     Den Generationen-Mix in einer Organisation also erfolgreich zu managen, scheitert nicht an fehlenden Informationen, Studien oder Anleitungen – die kann man sich relativ einfach besorgen. Die tatsächliche Schwierigkeit liegt in der Anwendung und Umsetzung dieser Erkenntnisse in der Praxis – und diese erfordern einen offenen, selbstreflektierten und achtsamen Führungsstil!   Worauf es wirklich, wirklich ankommt! Jeder Betrieb, jedes Führungsteam entwickelt über die Zeit eine eigene Unternehmenskultur: eine bestimmte Art miteinander umzugehen, zu kommunizieren, zu agieren, Entscheidungen zu treffen oder Krisen und Konflikte zu bewältigen. Und diese Unternehmens- und Führungskultur hat natürlich entscheidenden Einfluss auf den Umgang mit dem Generationen-Mix in der Organisation. Deshalb sind all die Informationen und Studien zwar sehr wertvoll, aber worauf es wirklich ankommt, sind vor allem die positive, wertschätzende Einstellung und Haltung von Führungskräften und deren team- und veränderungsorientiertes Handeln im Arbeitsalltag. Das zeigt sich in einer offenen Kommunikation, geprägt von interessiertem Fragen, aktivem Zuhören und echtem Verstehen. Dazu kommen eine hohe Konfliktfähigkeit und die konstruktive, nachhaltige Unterstützung der Mitarbeitenden.   Autor: Mag. Bernd Bruckmann Seminartipp! Erfolgreiche Führung im Generationenmix

In vielen Unternehmen beginnen bereits die Vorbereitungen für die Erstellung der Jahresabschlüsse und Bilanzen. Wo die Grenze zwischen legitimen bilanzpolitischen Maßnahmen und strafbaren Bilanzdelikten verläuft, erfahren Sie in diesem Beitrag.   Bilanzpolitik Während Maßnahmen der Bilanzpolitik (noch) zu einem wahrheitsgemäßen Abschluss führen, ist das bei Bilanzdelikten nicht (mehr) der Fall. Unter Bilanzpolitik (Jahresabschlusspolitik, Bilanzkosmetik) versteht man das Ergreifen von legalen Maßnahmen, die Auswirkungen auf das Ergebnis des Jahresabschlusses haben. Bilanzpolitik ist damit eine Informationspolitik zur Veranlassung der Bilanzadressaten zu einem Verhalten, das den Zielen derjenigen entspricht, die die Bilanzpolitik betreiben. Bilanzpolitik umfasst alle Maßnahmen zur Gestaltung der Vermögens-, Ertrags-, Finanz- und Risikolage im handels- und steuerrechtlichen Abschluss durch Darstellungen von Sachverhalten einerseits und die Ausnützung von Bilanz- und Bewertungswahlrechten andererseits. Das Ziel ist die Beeinflussung von Bilanzadressaten oder von Rechtsfolgen, wie z.B. in der Steuerbilanzpolitik. Immer bleibt dabei – auch beim Nutzen legaler Spielräume – ein negativer Beigeschmack: Wird eine mögliche Täuschung der Bilanzadressaten oder Hintergehen von Vertragspartnern vorbereitet oder beabsichtigt?   Hauptziele der Bilanzpolitik Die hauptsächlichen Ziele der Bilanzpolitik sind: Die Maximierung des ausgewiesenen Erfolgs, oft in Verbindung mit der Befriedigung von Anreizen des Managements (z.B. kursabhängige Prämien oder stock options), Die Minimierung des ausgewiesenen Erfolgs (um Steuern zu sparen, „big bath“, d.h. wenn „Leichen aus dem Keller“ geholt werden müssen, die der Vorgänger in der Bilanzerstellung hinterlassen hat, wird ein Geschäftsjahr schlecht dargestellt und damit eine niedrige Messlatte für künftige Jahre gelegt), Das Glätten des ausgewiesenen Erfolgs über die Zeit, um z.B. geringe Schwankungen um das Ergebnis des Vorjahres zu zeigen, und/oder um Erwartungen von Stakeholdern zu entsprechen.   Zu welchen Zeitpunkten setzt Bilanzpolitik an? Maßnahmen der Bilanzpolitik setzen an: vor dem Bilanzstichtag (= Sachverhaltsgestaltung): Wahl des Bilanzstichtags, technische Manipulationen wie das Verschieben von Einkäufen, Window dressing, Leasing statt Kauf, Sale and lease back, verdeckte Gewinnausschüttungen oder verdeckte Einlagen). nach dem Bilanzstichtag: Ausnützung unbestimmter Rechtsbegriffe wie z.B. beizulegender Wert oder voraussichtliche Nutzungsdauer, Aktivierungs-, Passivierungs- und Bewertungswahlrechte.   Grenzen der Bilanzpolitik und Ermessensspielräume Einschränkungen der Bilanzpolitik liegen im Stetigkeitsprinzip, das u.a. die Beibehaltung von einmal verwendeten Methoden der Bilanzierung desselben Geschäftsfalles in künftigen Jahresabschlüssen verlangt und eine Durchbrechung nur bei Vorliegen besonderer Umstände vorsieht. In der Praxis wird dieses Problem zwar dadurch weitgehend entschärft, als für einen in Übereinstimmung mit den GoB erstellten Jahresabschluss die Vermutung gilt, dass er ein möglichst getreues Bild der tatsächlichen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt. Dennoch bleibt zu bedenken, dass – auch ohne kriminelle Handlungen – kein objektiv richtiger Jahresabschluss möglich ist, und der Bilanzleser dies bedenken muss. Mehrere Abschlüsse ein- und desselben Unternehmens zum selben Stichtag mit unterschiedlichem Ergebnis können theoretisch zutreffend und „richtig“ sein. Bilanzpolitik ist ein legales, facettenreiches, unternehmenspolitisches Instrument. Ermessensspielräume sind wenig offensichtlich.   Bilanzfehler Bilanzfehler erfolgen i. d. R. ohne Vorsatz. Es besteht ein Graubereich zwischen Fehlern und Bilanzdelikten. Fehler geschehen unbewusst, daher werden keine Maßnahmen gesetzt, um sie zu verstecken. Sie hinterlassen eine Prüfungsspur (Audit Trail), der ein beauftragter Prüfer folgen kann und auch fündig wird.   Bilanzdelikte Unter Bilanzdelikten werden bewusste Verstöße gegen bilanzrechtliche Vorschriften einerseits auf der vorgelagerten „Erstellungsebene“ der Buchführung als auch auf der „Abbildungsebene“ im Jahresabschluss verstanden. Deliktsfälle sind oft durch ausgeprägten Leichtsinn bezüglich interner Kontrolldefizite und -lücken im Unternehmen geprägt. Bei Bilanzdelikten geht es um die unrichtige Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Bilanzfälschung heißt, es muss ein unrichtiger Abschluss vorliegen, d. h. ein vorsätzlicher, mit Schädigungsabsicht begangener Verstoß gegen materielle Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung, insbesondere der Bilanzwahrheit. Es wird die Vermögens-, Liquiditäts- bzw. Ertragslage des Unternehmens durch Ansatz unzulässiger Werte, Weglassen oder Einsetzen fiktiver Bilanzposten unrichtig dargestellt. Unrichtig bedeutet, es wird kein „… möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens …“ (d. i. die Generalnorm des § 222 Abs. 2 UGB) vermittelt. Bilanzdelikte sind – im Gegensatz zu den im Wirtschaftsstrafrecht i. d. R.  anzutreffenden Erfolgsdelikten – abstrakte Gefährdungsdelikte, müssen also zu keinem konkreten Schaden bei Normadressaten führen.   Autoren: Dr. Helmut Siller, Weka Redaktion Seminartipp! Bilanzen lesen und verstehen