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  • Verfristung einer Entlassung – Wie rasch muss die Entlassung ausgesprochen werden?

    Situationen, in denen eine Entlassung ausgesprochen werden muss, wünscht man sich als Arbeitgeber nie. Doch wenn es soweit kommt, ist es wichtig, angemessen schnell und rechtssicher handeln zu können. Aber wie rasch nach einem Vorfall muss eine Entlassung ausgesprochen werden, damit sie rechtskräftig ist? Wann verfristet das Recht zur Entlassung?   Wann kommt es zur Entlassung? Eine Entlassung ist die vorzeitige Auflösung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeit­geber ohne Einhaltung von Fristen und Terminen. Es muss ein schwerwiegendes Fehlverhalten (Entlassungsgrund) vorliegen, das die Arbeitgeberinteressen so schwer beeinträchtigt, dass eine Weiterbeschäftigung unzumutbar ist. Entlassungsgründe sind gesetzlich geregelt, wobei für Angestellte und Arbeiter verschiedene Regelungen gelten und es besondere Bestimmungen für verschiedene Gruppen (Betriebsräte, Mütter, Schwangere, Väter und Lehrlinge) gibt. Als Entlassungsgrund zählen sowohl einmalige Vorfälle (z.B. Verrat von Geschäftsgeheimnissen) als auch wiederholt auftretende Fehlverhalten (z.B. beharrliche Arbeitsverweigerung).   Fehlverhalten: Wie Sie rechtssicher reagieren Kommt es zu einem Fehlverhalten ist es für Arbeitgeber wichtig angemessen – d. h. rechtzeitig und rechtssicher – zu reagieren. Dabei muss eventuell beachtet werden, dass in einigen Fällen eine Entlassung erst nach vorheriger Verwarnung erlaubt ist. Weiters muss geprüft werden, ob das vorliegende Fehlverhalten eine Weiterbeschäftigung tatsächlich unzumutbar macht. All dies und mehr muss berücksichtigt werden, bevor eine Entlassung ausgesprochen wird. Allerdings dürfen sich Arbeitgeber nicht zu lange Zeit lassen.   Unverzüglicher Ausspruch der Entlassung, sonst droht die Verfristung Damit bei Vorliegen eines Entlassungsgrundes die Entlassung das Dienstverhältnis wirksam beendet, muss die Entlassungserklärung unverzüglich bei Bekanntwerden des Entlassungsgrundes ausgesprochen werden. Wenn bei dem Arbeitnehmer der Eindruck entsteht, dass der Arbeitgeber das Fehlverhalten als nicht so schwerwiegend erachtet und innerhalb einer angemessenen Frist keine Reaktion kommt, kann der Arbeitnehmer davon ausgehen, dass der Arbeitgeber auf das Recht zur Entlassung verzichtet. Durch einen nicht rechtzeitigen Entlassungsausspruch kann die Entlassung also verfristen.   Entlassungsausspruch: Wie rechtzeitig ist rechtzeitig genug? Die Beurteilung, ob eine Entlassung unverzüglich – d. h. rechtzeitig – ausgesprochen wurde, ist nicht immer einfach. Grundsätzlich gilt, egal welche Reaktion auf ein Fehlverhalten (Entlassungsgrund) erforderlich ist, z.B. der sofortige Ausspruch der Entlassung, das Ansuchen rechtlicher Beratung oder eine Klage auf Zustimmung zur Entlassung, muss diese unverzüglich nach dem entsprechenden Vorfall in die Wege geleitet werden. Das heißt zum Beispiel im Falle einer offensichtlichen Pflichtverletzung, wie etwa der ausdrücklichen Arbeitsverweigerung und dem Verlassen des Arbeitsplatzes durch den Arbeitnehmer, muss der Arbeitgeber eine Entlassung sofort aussprechen. Wenn die Entlassung erst zwei Tage später ausgesprochen werden würde, gilt das nach OGH 4 Ob 36/80 nicht mehr als rechtzeitig. Wenn der Arbeitgeber jedoch wartet, um dem Arbeitnehmer die Möglichkeit zu geben, einen gesetzten Entlassungsgrund zu beseitigen, und dann zwei Tage später die Entlassung ausgesprochen wird, weil der Arbeitnehmer die ihm gebotene Möglichkeit nicht wahrgenommen hat, gilt dies noch als rechtzeitig (OGH 4 Ob 97/85).   Eine schnelle, aber nicht übereilte Reaktion ist gefragt Obwohl Unverzüglichkeit bei Entlassungen eine wichtige Rolle spielt sollten Arbeitgeber unbedingt überlegt und in Kenntnis aller Fakten handeln. Hier kommt Arbeitgebern die Regelung entgegen, dass ein Entlassungsgrund dem Arbeitgeber immer erst dann als bekannt geworden gilt, wenn ihm alle zur Beurteilung des Sachverhaltes erforderlichen Einzelheiten bekannt sind. Keinesfalls muss der Arbeitgeber, wenn er bloß einen Verdacht hat, bereits sofort die Entlassung aussprechen. Er darf mit dem Ausspruch der Entlassung bis zur Klärung der Sachlage warten.   Seminartipp! E-Mail Seminar Kündigung und Entlassung
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  • Wie kann hybride Führung gelingen?

    Viele MitarbeiterInnen haben während der Coronavirus Pandemie die Vorteile der Arbeit im Homeoffice zu schätzen gelernt: weniger Zeit für den Arbeitsweg, mehr Flexibilität bei der Zeiteinteilung und die Möglichkeit mehrere Stunden durchgehend ungestört zu arbeiten. Viele Organisationen werden MitarbeiterInnen auch in der Zukunft die Möglichkeit geben ein oder zwei Tage die Woche von zuhause zu arbeiten.  Das wird die Arbeit der Führungskräfte im mittleren Management aus mehreren Gründen stark verändern. Die MitarbeiterInnen werden kaum mehr alle zur gleichen Zeit für Besprechungen im Büro sein. Es wird weiniger regelmäßigen Austausch zwischen den MitarbeiterInnen geben. Wechselseitige Inspiration und Anregung wird weniger häufig stattfinden. Die Information über informelle Kanäle wird nicht mehr so schnell fließen.  Hybride Führung ist deutlich anspruchsvoller, als das Führen auf Distanz, weil unklar ist wer bereits über welche Information verfügt und welche MitarbeiterInnen noch Zeit für Abstimmung unter einander brauchen. Als Führungskraft im mittleren Management können Sie auch weiterhin erfolgreich sein, indem sie auf folgende Punkte achten:   1. Die bisherige Regelkommunikation überdenken Während der Pandemie haben wöchentliche Online-Meetings mit allen MitarbeiterInnen am Dienstag um 10:00 gut funktioniert?  Versuchen Sie trotzdem nicht die bisherige Art der Regelkommunikation fortzuführen. Beginnen Sie komplett neu, indem Sie sich folgende Fragen stellen: Wie viele MitarbeiterInnen werden gleichzeitig anwesend sein? Welche Art der Information sollte in welchem Rhythmus fließen? Welche Art von Abstimmung brauchen die MitarbeiterInnen in Zukunft untereinander? Welche Information soll schriftlich weitergegeben werden und welche mündlich?  Sobald Sie diese Fragen beantwortet haben, werden Sie wissen wie oft Sie mit wem über was sprechen sollen.   2. Arbeitsprozesse und leistbare Arbeitsmenge im Auge behalten Als Führungskraft haben Sie eine bedeutsame Aufgabe: Sie sollen darauf achten, dass alle MitarbeiterInnen möglichst gleichmäßig ausgelastet sind und niemand zu wenig oder zu viel arbeitet. In Zukunft werden Sie das nicht mehr tun können, indem Sie den MitarbeiterInnen im Vorbeigehen über die Schulter schauen. Sie brauchen einen vertieften Einblick in Arbeitsprozesse, Kriterien für gute Qualität und leistbare Arbeitsmenge. Manche MitarbeiterInnen werden sich am Anfang dagegen sträuben: „Warum kontrollierst Du mich? Vertraust Du mir nicht?“  In diesem Fall ist es wichtig, dass Sie Ihr verändertes Verhalten erklären und begründen.   3. „Hybride“ Meetings vermeiden Vermeiden Sie sogenannte „hybride“ Meetings bei denen einige MitarbeiterInnen im Besprechungsraum und andere online teilnehmen. Ganz gleich wie Sie es technisch gestalten, die Möglichkeit zur Beteiligung ist immer entweder für die Anwesenden oder für die Abwesenden schlechter. Falls Sie solche Meetings nicht vermeiden können, moderieren Sie diese so straff wie möglich, damit alle TeilnehmerInnen die Möglichkeit haben etwas beizutragen.   4. Ersatz für informellen Austausch in Kaffeepausen schaffen Bisher fand viel informeller Austausch in den Kaffeepausen, beim Mittagessen und am Gang statt. Bei diesen Gesprächen wurde Information über Organisationsveränderungen, über neue Regeln und Prozesse, über neue MitarbeiterInnen, über neue Entwicklungen bei KundInnen, über eigene Erfahrungen und über vieles mehr ausgetauscht. Schaffen Sie daher auch Räume und Zeiten, damit MitarbeiterInnen sich über ihre berufliche Situation austauschen können, ohne dass Sie als Führungskraft dabei sind. Sie können zum Beispiel ein Online-Meeting organisieren und allen MitarbeiterInnen die Möglichkeit geben sich 30 Minuten in Gruppen á 3 Personen über die Erfahrung mit der neuen Software, der letzten Umstrukturierung oder den neuen Kundenanforderungen auszutauschen. Die MitarbeiterInnen werden nicht nur über die vorgegebene Frage sprechen. Sie werden auch über die anderen oben genannten Themen sprechen. Und das ist ganz in Ihrem Sinne, weil dieser Austausch den Zusammenhalt stärkt und Sinn stiftet. Auf diese Art und Weise kann es Ihnen gelingen, dass auch Sie als Führungskraft die Vorteile des Homeoffice nutzen können. Sie werden anders führen, aber genauso wirksam sein.   Autor: Alfred Faustenhammer Seminartipp! Führen im mittleren Management
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  • Kurzarbeit – Aktuelle Entscheidung zum Kündigungsschutz

    Soeben wurde politisch entschieden, dass Kurzarbeit auch nach dem 30.06.2021 weiterlaufen soll. Doch was ist mit den Kündigungen, die noch innerhalb der Kurzarbeit bzw. der Behaltefrist ausgesprochen wurden bzw. werden? Sind diese arbeitsrechtlich zulässig und lösen nur eine Rückzahlung der KUA-Beihilfe aus?   Individueller Kündigungsschutz in der Kurzarbeit? Es ist eine der spannendsten Fragen im Kurzarbeitsrecht derzeit. Steht den einzelnen Arbeitnehmern ein sogenannter individueller arbeitsrechtlicher Kündigungsschutz zu, falls sie in der Kurzarbeit oder während der nachfolgenden Behaltefrist gekündigt wurden? Oder handelt es sich bei den diesbezüglichen Kündigungsbeschränkungen in den Sozialpartnervereinbarungen nur um Regelungen, die zu einer Rückzahlung der KUA-Beihilfe führen können?   Entscheidung der zweiten Instanz bereits ergangen Das Oberlandesgericht Linz hat bereits entschieden, dass ein derartiger individueller Kündigungsschutz in einem Anlassfall der arbeitgeberseitigen Kündigung eines Arbeitnehmers nicht besteht (OLG Linz 10.02.2021, 12 Ra 6/21w; zuletzt besprochen von Madlener, (K)ein individueller Kündigungsschutz während Corona-Kurzarbeit, ARD 6746/5/2021 (3)). Es wurde die Revision an den OGH zugelassen, dessen letztinstanzliche Entscheidung somit abzuwarten ist. Das OLG Linz begründete seine Entscheidung mit der derzeit herrschenden Lehre, wonach dem einzelnen Arbeitnehmer während der COVID-19-Kurzarbeit weder ein individueller Kündigungsschutz noch ein Anspruch auf Kündigungsentschädigung aufgrund zeitwidriger Auflösung gebühre[1]. Erwähnenswert ist hierbei auch die Argumentation von Madlener (ARD 6746/5/2021 (3)), wonach durch eine Kündigung das rechtliche Band zerschnitten werde und das Dienstverhältnis grundsätzlich in jedem Fall zum erklärten Termin aufgelöst werde; mag dies auch zeitwidrig sein. Er verweist auf das in Österreich geltende Schadenersatzprinzip, woraus sich ein Anspruch des einzelvertraglich verletzten Arbeitnehmers auf Kündigungsentschädigung ergäbe. Die Kündigung sei jedoch arbeitsrechtlich zulässig und das Dienstverhältnis jedenfalls beendet.   Fazit Es bleibt somit die Entscheidung des OGH abzuwarten. Eine Entscheidung, die sowohl für Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer weitreichende Bedeutung haben könnte.   Autor: Erwin Fuchs Seminartipp! Arbeitszeitmodelle rechtssicher gestalten [1] (Spitzl, Sind Kündigungen des AG im Zuge von Kurzarbeit nichtig? ecolex 2020, 474 ff; Schedle, Kündigungen während der Kurzarbeit bzw innerhalb der Behaltefrist ARD 6728/4/2020, 3 ff; Resch, Kurzarbeitsbeihilfe und Aufrechterhaltung des Beschäftigungsstandes RdW 2021/104; Eichmeyer/Andréewitch, Covid-19-bedingte Beendigung von Arbeitsverhältnissen RdW 2021/52; Auer-Mayer, Ausgewählte Fragen zur Kurzarbeit ZAS 2020/36; Sabara, Kein individueller Kündigungsschutz während Corona-Kurzarbeit, ARD 6740/6/2021)
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  • Das passende Setting für ein Mitarbeitergespräch

    Das Mitarbeitergespräch kann ein sehr effektives Führungsinstrument sein. Führungskraft und Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin können ihre Erwartungen für das nächste Jahr klären und gemeinsam neue Ziele festlegen. Damit das Gespräch gelingt, braucht es ein passendes Setting.   Keine Störungen oder Unterbrechungen von außen Das Gespräch sollte an einem Ort stattfinden, an dem niemand bei der Tür hereinplatzt, kein Telefon klingelt und auch kein plötzlich auftretender Lärm das Gespräch unterbricht. Nur so ist es möglich im Gespräch heikle Punkte anzusprechen und einem Gesprächsfaden über längere Zeit zu folgen. Dieser Ort kann ein Büro sein, ein Besprechungszimmer oder ein Seminarraum. Ein Tisch im Restaurant oder Kaffeehaus eignet sich nicht.   Zeitlicher Rahmen ausreichend Es gibt keine für alle Gesprächssituationen gültige Regeln, wie lange ein Mitarbeitergespräch dauern muss. Die Gesprächszeit sollte lange genug sein, um über die Leistungen im letzten Jahr zu sprechen und die Erwartungen für das nächste Jahr zu klären. Für manche Mitarbeiterpositionen können dafür 30 Minuten ausreichend sein. Für andere MitarbeiterInnen wird es schwierig sein alle Aspekte in 90 Minuten zu besprechen. Falls das Gespräch länger als zwei Stunden dauert, empfehle ich es zu unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt fortzusetzen.   Gesprächsleitfaden nutzen In vielen Organisationen gibt es einen Leitfaden für das Mitarbeitergespräch, entweder in Form eines Formulars, als Fragebogen oder als Liste mit empfohlenen Themen. Gerade für Führungskräfte mit wenig Erfahrung bietet der Leitfaden eine Struktur für das Gespräch. Zugleich besteht aber auch die Gefahr sklavisch Themen abzuarbeiten, ohne wirklich mit dem Mitarbeiter in Kontakt zu kommen.   Möglichkeit zur Vorbereitung für Führungskraft und MitarbeiterInnen Anhand des Leitfadens können sich sowohl MitarbeiterInnen als auch Führungskräfte gezielt vorbereiten. In der Vorbereitungszeit kann man das vergangene Jahr noch einmal Revue passieren lassen. Was waren die Höhepunkte? Welche Krisen in der Zusammenarbeit wurden bewältigt? Welche Ziele wurden erreicht? Die Vorbereitung sollte jedoch auch dafür genutzt werden Erwartungen für das nächste Jahr möglichst spezifisch zu formulieren.   Schwerpunkte setzen Viele Führungskräfte sind überwältigt von der Fülle der Punkte, die es zu besprechen gibt. Sie hetzen von einem Punkt zum nächsten, ohne bei einem der Punkte in die Tiefe zu gehen. Welches der möglichen Gesprächsthemen wird im nächsten Jahr den größten Einfluss auf die erfolgreiche Zusammenarbeit haben? Verwenden Sie im Mitarbeitergespräch die meiste Zeit für die erfolgsrelevanten Themen.   Struktur ankündigen und einhalten Ein Mitarbeitergespräch ist keine Plauderstunde. Damit alle wichtigen Themen besprochen werden können, braucht es eine zeitliche Struktur. Die Führungskraft kann gleich am Anfang des Gesprächs ankündigen für welche Themen wie viel Zeit zur Verfügung steht. Diese Struktur hilft beiden dabei rasch zum Punkt zu kommen.   Platz für Überraschungen und auftauchende Konflikte Falls in einem Mitarbeitergespräch ein Konflikt an die Oberfläche kommt oder ein Thema zur Sprache kommt, mit dem die Führungskraft nicht gerechnet hat, kann sie die Struktur natürlich abändern oder – wenn das Thema sehr wichtig ist – sogar das Mitarbeitergespräch auf einen anderen Tag verschieben.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Mitarbeitergespräche professionell führen
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  • Die sechs typischen Fallen der Konfliktmoderation

    Führungskräfte erleben häufig Konflikte zwischen MitarbeiterInnen. Manchmal beschwert sich eine Seite über die andere Seite, manchmal wollen beide Seiten von der Führungskraft hören wer Recht hat. Viele Führungskräfte tappen sehr schnell in eine der sechs häufigsten Fallen.   1. Einer Seite vorschnell mehr Glauben schenken In Konflikten versuchen beide Seiten bewusst oder unbewusst, die eigene Position besser darzustellen. Sie verschweigen wesentliche Informationen, übertreiben maßlos und erfinden Ereignisse. Hören Sie beiden Seiten geduldig zu, aber glauben Sie keiner Seite alles. Folgender innerer Satz kann Ihnen helfen: „Es kann sein, dass es so war, aber es kann auch ganz anders gewesen sein.“   2. Für eine Seite Partei ergreifen Ein Mitarbeiter berichtet Ihnen, dass er einen Streit mit einem anderen Mitarbeiter hat, weil dieser sich nicht an die Sicherheitsvorschriften hält. Sie überprüfen das und stellen fest, dass es stimmt. Sie ergreifen Partei und weisen den Mitarbeiter, der sich nicht an die Sicherheitsvorschriften gehalten hat, auf seine Pflichten hin. In solchen Konflikten sollten Sie Partei ergreifen. Immer dann aber, wenn es um widersprüchliche Interessen, Enttäuschungen, wechselseitige Verletzungen oder Rivalitäten geht, sollten Sie versuchen allparteilich zu bleiben. Sie laufen sonst Gefahr von beiden Seiten als Vermittler abgelehnt zu werden. Alle länger andauernden Konflikte sind zu komplex, um von außen einen Schuldigen bestimmen zu können. Beide Seiten müssen etwas tun, um den Konflikt beizulegen. Lassen Sie diese Verantwortung bei den Konfliktparteien.   3. Eigene Interessen durchsetzen Als Führungskraft haben Sie immer auch eigene Interessen, sowohl persönliche als auch solche, die Sie aufgrund ihrer Rolle wahrnehmen. Sie möchten zum Beispiel, dass sie mit Ihrem Team die Ziele erreichen, dass sorgfältig gearbeitet wird oder dass die Potentiale der MitarbeiterInnen gefördert werden. Falls Sie MitarbeiterInnen bei der Konfliktlösung moderieren wollen, sollten Sie für die Dauer des Gesprächs diese Interessen zurückstellen, um nicht für eine der beiden Seiten Partei zu ergreifen.   4. Emotional anstecken lassen Menschen verhalten sich in Konflikten sehr emotional. Sie sind enttäuscht, verärgert, traurig und frustriert. Sie können nur so lange unterstützen, wie Sie gelassen und zuversichtlich bleiben. Sobald auch Sie emotional werden und vielleicht sogar beginnen Vorwürfe zu machen, sind Sie Teil des Konfliktsystems geworden.   5. Angst vor den Emotionen bekommen Beschimpfungen, Vorwürfe und Abwertungen können Angst machen, auch wenn man nicht eine der beiden Konfliktparteien ist. Viele Führungskräfte versuchen, Konflikte schnell unter den Teppich zu kehren oder schnell Scheinlösungen herbeizuführen, weil Sie Angst vor den Emotionen der anderen haben. Bemerken Sie Ihre eigene Angst und halten Sie sich ständig vor Augen, dass viele Konflikte erst lösbar werden, wenn die Parteien die Möglichkeit hatten, ihre Emotionen auszudrücken.   6. Verzweifeln wegen der Aussichtslosigkeit Wenn in Konflikten beide Seiten nur noch versuchen einander zu schaden, ist es schwierig als Einziger bzw. als Einzige an die Möglichkeit einer Lösung zu glauben. In solchen Situationen kann jedoch gerade Ihre „grundlose“ Zuversicht, dazu beitragen, dass die beiden Seiten auch wieder beginnen an einer gemeinsamen Lösung zu arbeiten.   Autor:  Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Konfliktmoderation für Führungskräfte
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