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  1. Lagerung brennbarer Flüssigkeiten nach VbF 2022

    Die wichtisgten neuen Verordnungen über die Lagerung brennbarer Flüssigkeiten 2022!

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      19.10.2022

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Weitere super geile Beiträge
  • Motivation von ExpertInnen und SpezialistInnen

    ExpertInnen und SpezialistInnen lassen sich durch Incentives, Prämien oder zusätzliche Aufstiegschancen wenig motivieren. Viele Führungskräfte sind daher zur Überzeugung gekommen, dass sie diese MitarbeiterInnen gar nicht begeistern können. Doch Sie können schon einiges tun, um die Freude an der Arbeit noch weiter wachsen zu lassen. Sie müssten nur an andere Aspekte von Arbeit denken.   Rätsel lösen dürfen Alle Menschen, die sich sehr tief in eine fachliche Materie vertieft haben, lieben die Herausforderung. Sie wollen nicht ständig dieselben Probleme lösen, sondern immer wieder andere kniffelige Rätsel zu lösen haben. Führungskräfte können daher die wirklich schwierigen Aufgaben an jene Personen verteilen, die sie belohnen möchten. Diese MitarbeiterInnen haben die Chance sich zu beweisen und dadurch noch besser zu werden.   Champion sein können Weder ExpertInnen noch SpezialistInnen brauchen Seminare und Weiterbildung von der Stange. Sie möchten lernen. Am liebsten, indem sie ihre Expertise auf den Einzelfall anwenden können. Sie brauchen zeitlichen Spielraum, um sich auch einmal mit grundsätzlichen Fragen und Neuerungen auseinandersetzen zu können, aber keinen fixen Entwicklungsplan. Entwicklung nach Jahresplan wird von den meisten als einengend erlebt.   Zeit zum Tratschen mit KollegInnen haben Der fachliche Austausch zwischen KollegInnen, die dieselbe Expertise haben, kann sehr bereichernd sein und sogar noch viel Zeit sparen. Manchmal öffnen kleine Hinweise unter KollegInnen neue Möglichkeiten für die Gestaltung der eigenen Arbeit. Führungskräfte fürchten oft, dass solche Pausengespräche die MitarbeiterInnen an der Arbeit hindern. Ab und zu kann es auch sein, dass tatsächlich nur über Privates getratscht wird, aber in den meisten Fällen tauschen sich die MitarbeiterInnen über ihre fachlichen Probleme aus.   Anerkennung von KollegInnen bekommen Fachlich versierte MitarbeiterInnen erwarten sich Anerkennung von Personen, die die fachliche Brillanz erkennen können. Das schulterklopfende Lob einer Führungskraft, die nichts von der Materie versteht, wird als Verführungsversuch erkannt und als Hohn empfunden. Führungskräfte, die nichts von dem betreffenden Fach verstehen, zeigen daher besser Interesse oder lassen sich etwas erklären. Das motiviert die MitarbeiterInnen mehr, als geheuchelte Bewunderung.   Von der Administration entlastet sein Jede Stunde mehr, die für administrative Aufgaben verwendet wird, fehlt für die so sehr geliebte fachliche Tätigkeit. Führungskräfte sollten daher sehr genau überlegen welche Statistiken, Formulare, Umfragen, Erhebungen, etc. sie tatsächlich von den ExpertInnen brauchen. Welche dieser Instrumente hatten in der Vergangenheit einen messbaren Nutzen? Welche Ergebnisse sind sofort in der Schublade gelandet?   Wenig Zeit für Führung brauchen MitarbeiterInnenführung kostet Zeit. ExpertInnen und SpezialistInnen streben daher meistens nicht nach möglichst vielen MitarbeiterInnen als Zeichen von Macht und Einfluss. Sie möchten qualifizierte Mitarbeitende beschäftigen, die sie bei der fachlichen Tätigkeit unterstützen. Sie brauchen Instrumente der Gesprächsführung, die ihnen helfen die Gespräche in möglichst kurzer Zeit und mit großer Wirkung zu führen. Bei der Personalauswahl hilft ihnen fundierte Beratung zur Passung der einzelnen BewerberInnen.   Alle Hindernisse aus dem Weg Zusammenfassend lässt sich daher sagen, dass die wesentliche Aufgabe der Führungskräfte bei der Führung von ExpertInnen und SpezialistInnen darin liegt, alles zu vermeiden, was die MitarbeiterInnen daran hindern könnte ihr Fach mit Leidenschaft und Akribie auszuüben. Die Regeln und Rahmenbedingungen in Organisationen machen genau das oft schwer, aber jede Stunde Zeit mehr für die fachliche Tätigkeit motiviert die MitarbeiterInnen.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Führen von Experten und Spezialisten
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  • Konfliktarten erkennen, um Konflikte zu verhindern

    Jeder Konflikt ist durch die Ursache, die Beziehungen zwischen den beteiligten Personen und das Umfeld bestimmt. Diese Voraussetzungen zu analysieren und die Konfliktarten zu bestimmen, erlaubt ein besseres Verständnis der Situation, wodurch der Konflikt verhindert werden kann. Grundsätzlich können die meisten Konflikte anhand von drei „Konfliktarten“ beschrieben werden – soziale, strukturelle oder innere Konflikte. Allerdings lassen sich die wenigsten Konflikte nur einer einzigen Kategorie zuordnen. Oft kommt es zu Mischformen, bei denen dennoch meist eine der Konfliktarten die Streitsituation dominiert. Dies zu erkennen und die Konfliktarten entsprechend zu analysieren ist essenziell, um souverän mit Konflikten umzugehen. Denn nur wer das Zusammenspiel von Ursache, Beziehung der Beteiligten und Umfeld erkennt, kann die richtige Strategie anwenden, um Konflikte zu verhindern oder abzuschwächen.   Soziale Konflikte Soziale Konflikte, und im speziellen Beziehungskonflikte, haben Ihre Ursache im Umgang zwischen zwei oder mehreren Personen. Im Vordergrund stehen dabei persönliche Befindlichkeiten und/oder Antipathien. Die Auslöser für eine Konflikteskalation bei dieser Konfliktart können unterschiedlich ausfallen – rücksichtloses Handeln einer Kollegin, die Arbeitsweise eines Kollegen, vergangene Konflikte, konfrontative Vorgesetzte, etc. Gerade in Teams kommt es häufig zu solchen Konflikten, da unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinandertreffen und zusammenarbeiten müssen. Wenn soziale Konflikte nicht frühzeitig erkannt und entsprechend abgeschwächt oder gelöst werden, können tiefgreifende Abneigungen entstehen, die ganze Teams spalten können. Verstärkt wird diese Konfliktart durch die selektive Wahrnehmung, d.h. dass Personen meist nur das wahrnehmen, was Ihre Meinungen und Vorstellungen bestärkt.   Strukturelle Konflikte bzw. Sachkonflikte Bei dieser Konfliktart stehen die Ansichten und Meinungen zu einer Sache im Mittelpunkt. Die Konflikte sind meist durch (fehlerhafte) Organisation – insbesondere bei Strukturen und Prozessen – bedingt. In der Theorie lassen sich strukturelle Konflikte bzw. Sachkonflikte leicht lösen, da sie auf der Sachebene angesiedelt sind. Doch während im Idealfall eine Diskussion zwischen den Konfliktparteien mit begründeten Argumenten zur Lösung des Konflikts führen sollte, sieht es in der Praxis meist ganz anders aus. Denn in den meisten Fällen spielt hier auch eine soziale Ebene hinein, die eine sachliche Lösung des Streits erschwert oder gar verhindert. Besondere Formen dieser Konfliktart sind unter anderem: Zielkonflikt: Gegensätzliche Zielsetzungen Verteilungskonflikt: Begrenzte Ressourcen, unfaire Aufteilung Strategiekonflikt: Verschiedene Wege zur Zielerreichung   Innere Konflikte Innere Konflikte, insbesondere Rollenkonflikte, haben ihren Ursprung innerhalb der Person bzw. in der Erwartung einer Person an sich selbst und die Erwartungen anderer an diese Person. Diese Konfliktart lässt sich am besten über den Begriff der „Rolle“, die jeder Mensch in jeder Situation erfüllt, definieren. Je nach Umfeld erfüllen Menschen unterschiedliche Rollen, etwa zu Hause als Partner/in oder als Elternteil oder im Job als Mitarbeiter, Projektleiter oder vielleicht Vorgesetzter. Diese Rollen gehen mit Erwartungen – an sich selbst, an andere und von anderen – einher. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, entstehen Konflikte.   Seminartipp! Konfliktmanagement für Führungskräfte
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  • Mitarbeiter erfolgreich führen

    Viele Manager meinen, es sei ausreichend, ihre Mitarbeiter und deren Tätigkeit im Griff zu haben, um eine gute Führungskraft zu sein. Tatsächlich verkommt bei ihnen das Management zu einer bloßen Steuerung der Arbeitsleistung über triviale Anreizsysteme, die auf einen Mix aus Belohnung und Strafen setzen. Wahre Führungspersönlichkeiten treten jedoch authentisch und mit großer Vorbildfunktion auf. Langfristig erfolgreiche Führung setzt daher in erster Linie die Beschäftigung mit sich selbst als Führungskraft voraus. Schließlich besteht Führung aus den drei Aspekten: Ich führe andere Menschen. Ich führe mich selbst. Ich werde geführt.   Wen und wie führe ich? Neben einer neuen Visitenkarte und einem höheren Gehalt für einen Führungsjob bedeutet eine Führungsaufgabe auch neue Anforderungen an die Kommunikation mit den unterstellten Mitarbeitern. Die Führungsstile unterscheiden sich beträchtlich, und die Theorie hat viele Modelle anzubieten. Es gibt unter zahlreichen anderen Stilen etwa den autoritären Führungsstil, das Laissez-faire, den kooperativen oder einen bürokratischen Führungsstil. In vielen wissenschaftlichen Untersuchungen wurde festgestellt, dass es nicht den einen richtigen Führungsstil gibt, der in allen Situationen passt. Ein Führungsstil, der dauerhaft die besten Ergebnisse erzielt, richtet sich insbesondere nach  dem Reifegrad des geführten Mitarbeiters  dem Wissensstand von Führungskraft und Mitarbeiter der Komplexität der Situation der Dringlichkeit Am besten sind Führungskräfte beraten, wenn sie ein ganzes Portfolio an Führungsstilen beherrschen, das sie situativ und bewusst einsetzen können. Viele Konflikte in Unternehmen entstehen dann, wenn ein unpassender Führungsstil eingesetzt wird, etwa wenn ein erfahrenes, eingespieltes Team von einem jungen Manager direktiv und autoritär geführt wird. Eine gute Führungskraft kennt die wichtigsten Führungsstile, beherrscht sie authentisch und setzt sie situationsbedingt richtig und bewusst ein.   Wie gehe ich mit mir selbst um? Um auch als Manager ein gutes Vorbild zu sein, ist es notwendig, sich nicht nur mit den untergebenen Mitarbeitern, sondern auch mit sich selbst auseinanderzusetzen. Ein authentisches Auftreten ist erst dann möglich, wenn ich mich selbst, meine Bedürfnisse, Wünsche, Interessen, Ziele und Absichten möglichst gut kenne. Führungskräfte, die sich keine Gedanken zu sich selbst machen, geraten nach kurzer Zeit zu reinen Marionetten und Robotern, die die Firmenstrategie eiskalt und ohne Empathie und Leidenschaft umsetzen.  Unter dem Stichwort „Achtsamkeit" setzen sich seit vielen Jahren erfolgreiche Unternehmen aktiv mit diesem Thema auseinander. Achtsamkeit beschreibt den Zustand, ganz in der Gegenwart zu sein, sich weder Gedanken über die Vergangenheit noch über die Zukunft zu machen. Achtsamkeit geschieht am besten in der Ruhe, also einem Zustand, der sich grundlegend von der meist hektischen Aktivität in der Firma unterscheidet.  Typische Achtsamkeitsübungen sind etwa:  Nennen Sie drei Gegenstände im Raum. Welche Geräusche hören sie gerade? Nennen Sie mindestens drei unterschiedliche Geräuschquellen. Welcher Teil Ihres Körpers fühlt sich gerade besonders stark an? Welcher ist besonders schwach? Wie fühlen Sie sich gerade? Wie hoch ist Ihr Energieniveau auf einer Skala von 1 bis 10? Und wie wohlig und angenehm fühlen Sie sich in diesem Moment von 1 bis 10? Welcher Gedanke würde jetzt ein Lächeln auf Ihre Lippen zaubern? In Zeiten von Home-Office und Videokonferenzen ohne Unterbrechung gibt es zahlreiche Manager, die erst am späten Nachmittag erkennen, dass sie den ganzen Tag kaum Wasser getrunken haben. Erst mit dem Absetzen der Kopfhörer erkennen sie, dass es auch noch eine reale Welt gibt. Das Aufgehen in der Arbeit im Sinne eines Flow-Erlebnisses ist für eine gewisse Dauer durchaus erstrebenswert. Über längere Zeit brennt hingegen der Körper aus, wenn wir nicht bewusst mit ihm umgehen und auf seine Signale achten.   Wer oder was führt mich? Jede Führungskraft sollte sich die Frage stellen: Wer oder was führt mich? Gemeint sind damit nicht nur übergeordnete Personen in der Hierarchie, sondern auch die eigenen Werte, Glaubenssätze und Überzeugungen. Eine alte Managerweisheit lautet: „Culture eats strategy for breakfast.“ Mit anderen Worten: Die beste Strategie hat keine Chance auf erfolgreiche Umsetzung, wenn sie der Firmenkultur entgegensteht. Eine spannende Frage lautet daher: Wie sehen meine eigenen Werte aus, und passen sie zu meiner täglichen Arbeit? Wie oft muss ich bei der Arbeit gegen mein eigenes Wertesystem ankämpfen? Viele Unternehmen haben bereits die leidvolle Erfahrung gemacht, dass die fachliche Qualifikation ihrer Mitarbeiter nicht genügt, um erfolgreich im Team zu arbeiten. Auch die sozialen Fähigkeiten ausgehend von ihrem Wertegerüst spielt eine mindestens ebenso große Rolle. Kurzfristig können Teams gut zusammenarbeiten, wenn sie fachlich gut aufeinander abgestimmt sind. Langfristig sind sie nur dann erfolgreich, wenn auch ihr Wertekanon in weiten Teilen übereinstimmt.   Fazit: Erfolgreiche Führung hat viele Aspekte Viele Unternehmen haben die leidvolle Erfahrung gemacht, dass die fachlich besten Mitarbeiter zu Führungskräften befördert werden. Doch eine Führungsposition sollte nicht nur die Eintrittskarte in höhere Gehaltsstufen bedeuten, sondern einen bereichernden Einfluss auf das Unternehmen haben. Dies ist langfristig nur möglich, wenn sich die Führungskräfte bewusst machen, welche verschiedenen Aspekte gute Führung tatsächlich enthält.   Autor: Dr. Conrad Pramböck   Seminartipp! Mitarbeiter effizient zum Erfolg führen
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  • Mitarbeiter effizient zum Erfolg führen

    Wie authentisches Leadership gelingt Ein guter Leader kennt den Weg, zeigt den Weg und geht den Weg, heißt es treffend. In diesen turbulenten und disruptiven Zeiten ist gutes Leadership wichtiger denn je. Dabei stehen viele Führungskräfte vor dem Dilemma, dass ihre Mitarbeiter agil, flexibel und selbstbestimmt arbeiten wollen und die hierarchische, autoritäre Führung vergangener Jahrzehnte nicht mehr funktioniert. Zwei Aspekte sind in erster Linie dafür entscheidend, wie die eigene Führungsrolle im Strudel von Veränderung und neuen Ansprüchen der Mitarbeiter gelungen ausgefüllt werden kann.   Authentizität An erster Stelle eines guten Leaders steht seine eigene Persönlichkeit. Das Vertrauen der Mitarbeiter zu ihrer Führungskraft ist entscheidend für die Frage, wie gut sie den Visionen, Wünschen und Anweisungen folgen. Authentisch zu sein bedeutet: Innerlich und äußerlich identisch zu sein. Das Gleiche zu sein wie zu scheinen. Gesagtes und Gefühltes sind gleich. Inhalt und Form passen zusammen. Es ist spürbar, dass Sie zu 100 % hinter dem Gesagten stehen. Warum der Großteil der Kommunikation nicht funktioniert, ist leicht erklärt: Es handelt sich um inhaltsleere Marketing-Spreche: „Bei uns stehen die Mitarbeiter an erster Stelle“ in Zeiten von Personalabbau. Es gibt unglaubwürdige Inszenierungen: Der Liebling des Chefs und nicht die kompetenteste Person wird gelobt und befördert. Erlebtes entspricht nicht dem Gesagten: Die kritischen Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung verschwinden in der Schublade, statt die versprochene Veränderung zu bewirken. Geweckte Erwartungen werden nicht erfüllt: Wir werden das Bonussystem reformieren, heißt es seit über 10 Jahren. Vertrauen und Glaubwürdigkeit brauchen längere Zeit, um aufgebaut zu werden. Ein einziges Erlebnis kann dieses Vertrauen auf einen Schlag unwiederbringlich zerstören. Vertrauen bezieht sich nicht nur auf die fachliche Kompetenz der Führungskraft, sondern auch auf das Gefühl, emotional sicher zu sein. Erst im sicheren Bereich einer Vertrauenskultur ist offen geäußerte Kritik möglich, die im kleinen und im großen Rahmen Veränderungen zum Besseren bewirken kann.   Der Archetyp des Königs Viele Führungskräfte haben Schwierigkeiten, ihre Rolle klar zu definieren. Weder das autoritäre Gehabe der Manager der Alten Schule noch die kumpelhafte Kommunikation auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern führt zu den gewünschten Ergebnissen. Ein hilfreiches Bild für die gelungene Gestaltung der Führungsrolle ist der Archetyp des Königs. Der Archetyp des Königs hat zwei Aufgaben: 1. Er setzt die Regeln fest. 2. Er spendet Fruchtbarkeit und Segen: Die Regeln haben den Sinn, dass sich alle möglichst gut entwickeln können. Gibt es keine Regeln, herrscht Chaos. Selbst in einem agilen Arbeitsumfeld, in dem scheinbar völlige Freiheit in den dynamisch geformten Projektteams herrscht, gibt es strenge Regeln, die die Zusammenarbeit nicht nur verbessern, sondern überhaupt erst ermöglichen. Das „Timeboxing“ etwa gibt einen festen Zeitrahmen für einen Arbeitsschritt vor. Auch die Rollen in agilen Frameworks, wie Scrum oder Kanban, sind klar definiert. Eine gute Führungskraft achtet darauf, dass es sinnvolle Regeln gibt, die eine gelungene Zusammenarbeit und bessere Ergebnisse ermöglichen. Die Regeln sind jedoch nicht dazu da, um die Macht des Königs zu beweisen oder sinnentleerte Rituale zu schaffen, die den Gehorsam der Mitarbeiter erkennen lassen. Die Regeln dienen dazu, die gemeinsamen Ziele besser zu erreichen und die Entwicklung voranzutreiben, und nicht nur dazu, um den Bonus des Managers zu steigern und ihm die nächste Gehaltserhöhung oder Beförderung zu sichern. Im Klassenzimmer etwa hat der Lehrer die Königsrolle inne. Eine Unterstufenklasse ohne Lehrer ist blankes Chaos. Ein guter Lehrer wird wohl auf Ruhe während des Unterrichts achten und Pünktlichkeit von den Schülern einfordern. Diese Regeln dienen jedoch nicht dazu, seine Machtstellung öffentlich zu festigen, sondern das gute Lernen der Schüler erst zu ermöglichen. Gute Regeln schaffen den Rahmen und geben dem Team und seiner Arbeit Orientierung.   Nicht nur das Erreichte zählt, sondern auch der Weg dorthin Manche Manager führen ihre Mitarbeiter mit eiserner Hand zu Höchstleistungen. Doch angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels und neuer Arbeitsformen von agilen Projekten bis New Work funktioniert klassisches Management vor allem bei der jungen Generation nicht mehr. Das Vertrauen zu einer glaubwürdigen, authentischen Führungspersönlichkeit und ein verbindlicher Rahmen an sinnvollen Regeln sind die Schlüssel für ein loyales Team und langfristigen Erfolg.   Autor: Dr. Conrad Pramböck   Seminartipp! Mitarbeiter effizient zum Erfolg führen
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  • Karriereentscheidungen gelassen treffen

    Sie haben ein attraktives Angebot für eine neue Führungsposition bekommen? Sie überlegen, eine zusätzliche Ausbildung zu machen? Viele Menschen wissen nicht, wie sie solche Entscheidungen ohne schlaflose Nächte treffen können. Je mehr Menschen sie um Rat fragen, desto mehr widersprechende Meinungen bekommen sie. Mit den folgenden Punkten kann man jedoch gelassen bleiben.   Versuchen Sie nicht, Ihr immerwährendes Glück zu erzwingen Niemand von uns weiß heute, was sich morgen ereignen wird. Wir alle verstehen das. Doch bei Karriereentscheidungen versuchen wir doch oft, das Unplanbare zu planen. Sobald Sie im tiefsten Inneren akzeptiert haben, dass Sie mit einer Entscheidung nicht Ihr Lebensglück herbeizaubern können, wird das Entscheiden leichter. Denken Sie daran: Ganz gleich, wie Sie sich entscheiden, Sie werden auch in Zukunft noch die Möglichkeit haben, Ihr Schicksal zu beeinflussen.     Entdecken Sie Ihre Motive und Bedürfnisse Bevor Sie sich entscheiden, sammeln Sie alles, was Sie über Ihre eigenen Motive wissen. Was hat Sie in den letzten Jahren am stärksten motiviert: Karriere, Familie, Herausforderung, Anerkennung, Autonomie, Sicherheit oder vielleicht die Möglichkeit zur Gestaltung? Prüfen Sie, ob es Ihnen in der Vergangenheit gelungen ist, mit diesen Entscheidungen ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Falls das nicht der Fall war, dann ist es Zeit, mehr auf die eigenen Lebensmotive zu achten. Falls Sie zum Beispiel eine Familie planen, werden sich Ihre Bedürfnisse möglicherweise ändern. Seien Sie in dieser Phase sehr genau. Sind das tatsächlich Ihre Motive oder die, die Sie von anderen übernommen haben?     Vermeiden Sie Fehler, aber nicht die unsichere Zukunft Sobald Sie Ihre Motive und Bedürfnisse kennen, ist die Gefahr, Fehlentscheidungen zu treffen, schon viel kleiner. Wer zum Bespiel weiß, dass er sich nicht gerne mit den zwischenmenschlichen Problemen auseinandersetzt, wird eine Führungsposition nicht annehmen, die viel Konfliktmanagement braucht. Manchmal werden Sie feststellen, dass Sie widersprechende Bedürfnisse haben. Sie wollen beispielsweise Abenteuer und gleichzeitig Sicherheit. In diesem Fall können Sie versuchen, die unterschiedlichen Seiten miteinander in Verhandlung treten zu lassen. Falls es nicht möglichst ist beide Bedürfnisse zugleich zu stillen, finden Sie vielleicht eine Möglichkeit es hintereinander zu tun. Seien Sie sich aber dabei bewusst, dass Sie nicht jetzt schon alle Eventualitäten berücksichtigen können.   Schätzen Sie die Risiken ein, alles beim Alten zu lassen Manchen Menschen fällt es schwer, etwas Neues zu wagen. Stellen Sie sich vor, Sie hatten zehn Jahre die Position als Abteilungsleiter. Sie kennen Ihr Geschäft, die KollegInnen, die obersten Führungskräfte. Sie fühlen sich kompetent und sicher. Sie werden gefragt, ob Sie eine höhere Führungsposition annehmen möchten. Möglicherweise fallen Ihnen zunächst all die Risiken ein, die in dieser neuen Stelle liegen. Alles, was Sie nicht wissen oder kennen, entwickelt sich in Ihrem Kopf zum Desaster. Fragen Sie sich selbst, wie wahrscheinlich es ist, dass jeweils die schlimmste Variante wahr wird. Denken Sie auch daran: Nicht nur im Neuen gibt es Risiken. Auch wenn Sie in Ihrer jetzigen Position bleiben, sind Entwicklungen vorstellbar, die Ihnen schaden können.   Verbinden Sie Ihre Gedanken und Ihre Gefühle Die Gedanken helfen Ihnen, rationale Argumente für oder gegen den jeweiligen Weg zu sammeln. Sie können Bezahlung, Arbeitszeiten, Entwicklungsmöglichkeiten oder erreichbare Abschlüsse von zusätzlichen Ausbildungen vergleichen. Vergessen Sie bei aller Analyse aber nicht Ihr Gefühl. Welcher Weg bringt Sie ins Schwärmen? Wovon haben Sie schon immer geträumt? Was ist Ihnen ein Herzensanliegen? Für die Entscheidung von Karriereschritten braucht es sowohl das Denken als auch das Fühlen. Sie werden möglicherweise jahrelang mit den Konsequenzen Ihrer Entscheidung leben. Entscheiden Sie sich für das, wonach Ihr Herz ruft – außer es sprechen rationale Gründe dagegen. Machen Sie es keinesfalls umgekehrt. Die Freude, die Lust, das Interesse und die Neugier sind die verlässlicheren Wegweiser.   Hören Sie auf Ihr Herz, aber nicht auf Ihre Dämonen Kennen Sie solche inneren Stimmen: Das steht mir nicht zu. Das werde ich niemals schaffen. Das muss ich jedenfalls erreichen, sonst bin ich ein Niemand. Die anderen machen das auch so. Niemand wird mich mehr mögen. Alle werden mich toll finden. Wer A sagt, muss auch B sagen. Solche inneren Stimmen stelle ich mir gerne als Dämonen vor. Sie geben vor, unser Bestes zu wollen, aber in Wahrheit trennen sie uns von dem, was uns guttut. Dämonen versprechen Ruhm, Sicherheit, Reichtum und Glück wie Drogendealer, die den ultimativen Kick oder die totale Entspannung versprechen. Lassen Sie die Dämonen reden, aber hören Sie ihnen nicht zu. Die inneren Stimmen, auf die Sie achten sollen, sind wohlwollend und großzügig. Sie können in Ihrer Entscheidung gelassen bleiben, wenn Sie auf Ihre Bedürfnisse und Motive achten und den verführerischen Stimmen nicht nachgeben. Wenn Sie sich anderen Menschen anvertrauen: Sprechen Sie nur mit Menschen über anstehende Entscheidungen, die für die Dauer des Gesprächs die eigenen Bedürfnisse und Ängste vergessen können, damit Sie durch den Rat anderer nicht weiter verwirrt werden. Wenn Sie das beachten, werden Sie mehr Sicherheit bei Karriereentscheidungen bekommen.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer   Seminartipp! Entscheidungen schnell und sicher treffen
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