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  • Der Unterschied zwischen Spezialisten und Experten

    Viele Führungskräfte klagen, dass Spezialisten und Experten schwer zu führen sind. Sie seien eigensinnig und wenig kooperativ. Tatsächlich brauchen Spezialisten und Experten eine andere Art der Führung als andere MitarbeiterInnen, aber auch nicht genau dieselbe Art.   Was sind die Gemeinsamkeiten? Spezialisten und Experten haben einen langen Ausbildungsweg hinter sich. Sie haben eine große Menge von Wissen angesammelt und sind daher nicht leicht ersetzbar. Es dauert lange bis jemand der neu eingestellt wurde, in der Lage ist genauso produktiv zu sein, wie die Vorgängerin bzw. der Vorgänger. Spezialisten und Experten haben sehr oft mehr Interesse daran Ihr Wissen zu vertiefen, als Verwaltungs- oder Führungsaufgaben zu übernehmen und sie fühlen sich Ihrem Fach oft mehr verbunden als der Organisation, für die sie arbeiten.   Was sind die Unterschiede? Spezialisten kennen in Ihrem Fachgebiet jedes Detail. Der Spezialist für eine Maschine kennt alle Einzelteile und die häufigsten Fehler. Tritt ein Fehler auf, weiß er welcher Teil zu tauschen ist. Er arbeitet in einem Arbeitsfeld das detailreich, aber nicht komplex ist. Eine andere Person, die über dasselbe Wissen verfügt, wird dieselbe richtige Lösung vorschlagen. Experten arbeiten in einem Arbeitsfeld, indem es auch viel Wissen braucht, aber die einzelnen Fälle doch so unterschiedlich sind, dass es bei jedem Fall eine neue Entscheidung braucht, welcher von mehreren möglichen Wegen einzuschlagen ist. Wenn mehrere Experten gefragt werden, haben sie oft unterschiedliche Vorschläge für mögliche Lösungen. Das bedeutet, aber nicht, dass sie zu wenig Wissen hätten, sondern, dass sie das Wissen anders auf den Einzelfall anwenden. Zu den typischen Experten gehören zum Beispiel folgende Berufsgruppen: Ärzte, Forscher, Rechtsanwälte, Universitätsprofessoren, Berater, etc.   Welcher Art der Führung brauchen sowohl Spezialisten als auch Experten? Die meisten Spezialisten und Experten sind sehr motiviert. Sie haben viele Jahre mit viel Enthusiasmus auf Ihren jetzigen Beruf hingearbeitet und wollen sich weiterentwickeln. Sie brauchen weder Incentives, noch Prämien oder Bonussysteme. Gestalten Sie die bürokratischen Abläufe so schlank wie möglich. Reduzieren Sie die Anzahl und Dauer der Besprechungen. Übertragen Sie Verantwortung und schenken Sie Vertrauen. Vermeiden Sie jede Art von Micro-Management.   Welche Art der Führung brauchen Experten darüber hinaus? Falls die Maschine des Spezialisten nach der Reparatur nicht funktioniert, hat er einen Fehler gemacht. Das ist bei den Experten anderes. Auch wenn der Patient krank bleibt, kann es sein, dass die Ärztin alles richtig gemacht hat. Auch wenn der Gerichtsprozess gewonnen ist, kann es sein, dass der Anwalt viele Fehler gemacht hat. Sie können vom Ergebnis der Arbeit nicht auf die Qualität der Arbeit schließen. Experten brauchen daher einen großen Freiraum in der Ausführung Ihrer Arbeit und zugleich eine konsequente Kontrolle bei der Einhaltung der Sorgfaltspflichten. Sie brauchen bei der Führung von Experten sehr viel Fingerspitzengefühl und müssen in jeder Situation wieder neu abwägen, wie sie vorgehen.   Autor: Alfred Faustenhammer Seminartipp! Führen von Experten und Spezialisten
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  • Leadership in Zeiten der COVID-19-Maßnahmen

    Welche Führung braucht es in der aktuellen Krise? Die COVID-19-Krise begleitet uns seit Anfang 2020 und die Auswirkungen werden noch in Jahren spürbar sein. Nicht nur in gesundheitlicher, sondern vor allem auch in sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht wirkt die Pandemie dabei als Katalysator: Auf der einen Seite werden Veränderungstrends durch COVID-19 beschleunigt, auf der anderen Seite verlangt die unsichere aktuelle Lage nach flexiblen neuen Lösungen. Dies trifft besonders auf die Arbeitswelt und das Thema Führung zu. Wie also kann adäquates Leadership in der Krise und für die Zeit danach aussehen?   Selbstreflexion und individuelle Kommunikation als Basis In unsicheren Zeiten ist klares Leadership mehr denn je gefordert. Dies bedeutet aber nicht, dass man autoritäre Ansätze aus der Management-Mottenkiste holt. Es gilt vielmehr, bei sich selbst zu beginnen: Zeitgemäße Führung verlangt nach Persönlichkeiten, die ihr Denken, Fühlen und Handeln reflektiert haben. Durch die Beschäftigung mit eigenen Erfahrungen wird eine stabile Basis für empathische und konstruktive Führungsarbeit geschaffen. Es braucht Achtsamkeit und einen klaren Fokus auf Entscheidungen, um die derzeitige Unsicherheit anzunehmen und sich den Herausforderungen des Wandels zu stellen. Dazu gehört vor allem auch eine angemessene Kommunikation, die individuelle Unterschiede respektiert – egal, ob man klassisch disziplinarisch führt oder mit Menschen in einer Netzwerkstruktur kooperiert. Nur mit Achtsamkeit und Empathie ist ein gelingender Austausch möglich und können Wege aus der Krise entwickelt werden.   Lernende agile Organisationen statt einsamer FührungsheldInnen Aktuelle Veränderungen im Leadership betreffen nicht nur die individuellen Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten, sondern immer auch die gesamte Organisation. In Krisenzeiten ist es besonders wichtig, dass rasche und flexible Entscheidungen getroffen werden. Dafür braucht es die Kompetenz von Teams mit klaren Rollenverteilungen. Eine althergebrachte Struktur mit einsamen FührungsheldInnen an der Spitze, die Entscheidungen auf Basis hierarchischer Abstimmungsprozesse treffen, ist schlicht zu langsam für die neue Realität. Denn in solchen Unternehmen werden die Ressourcen aller MitarbeiterInnen nicht optimal genutzt und Lerneffekte gehen verloren. Die Alternative sind agil aufgestellte Organisationen: Dort liegt die Kompetenz bei einzelnen Teams, die sich selbst koordinieren und durch schnelle Kommunikationswege flexibel und eigenverantwortlich entscheiden. Gerade in Krisen, wo es häufig darum geht, rasch wechselnde Szenarien durchzuspielen und Lernerfahrungen zu generieren, ist eine solche Struktur optimal.   Eine Frage der Haltung: Vertrauen statt Kontrolle Durch flexible Arbeitsplatz-Systeme und die Zunahme von Home Office in der Pandemie braucht es einen Zugang zu Führung, der sich an Eigenverantwortung orientiert. Das alte Modell der Arbeitsanweisung von oben, die dann ausgeführt und in der Folge kontrolliert wird, funktioniert nur mehr sehr bedingt. Zum einen, weil MitarbeiterInnen ganz andere Anforderungen an Verantwortung und Selbstverwirklichung im Job stellen. Zum anderen, weil eine solche mechanistische Führungsidee vielleicht für die industrielle Massenproduktion des frühen 20. Jahrhunderts passend war, aber definitiv nicht mehr für die digitalisierte, flexible Arbeitsrealität von heute. Was braucht es, um diese Eigenverantwortung lebbar zu machen? Zum einen klare Zielvereinbarungen: MitarbeiterInnen, die am Ergebnis ihrer Arbeit gemessen werden, erreichen ihre Ziele ohne klassische Kontrolle von oben. Dadurch wird Zeit für Coaching und kreativen Austausch frei. Zum anderen sind Führungskräfte gefordert: Mikromanagement ist passé – es geht heute vielmehr um strategisches und kulturelles Leadership, das einen optimalen Rahmen für die Leistungserbringung von Teams herstellt.   Fit für das digitale Arbeiten: Technologie für menschliche Bedürfnisse Last but not least, geht es bei der Zukunft der Arbeit auch um die digitale Ausstattung: Führungskräfte müssen ihren MitarbeiterInnen die optimalen Werkzeuge zur Verfügung stellen und den Umgang damit zu einem Standard machen. Gerade beim wachsenden Trend Home Office gibt es einiges zu beachten: Welche virtuellen Meetings sind wirklich notwendig, um eine gute Kommunikation sicherzustellen und wo sollte man Abstimmungsprozesse verschlanken, damit mehr Zeit für andere Tätigkeiten bleibt? Und wie kann man auch im virtuellen Raum Gelegenheiten für informelle Gespräche schaffen? Auf welche Weise erhält man den Team-Spirit bei reduzierten persönlichen Interaktionen? Wenn man sich nicht mehr an der Kaffeemaschine trifft, Firmenfeiern abgesagt werden und das After-Work-Bier ausfällt, dann braucht es neue Formate, um gut miteinander im Kontakt zu bleiben. Leadership braucht hier vor allem einen individuellen Zugang: Die Devise lautet, so viele Kommunikationsangebote wie notwendig zu machen, aber MitarbeiterInnen auch nicht zu überfordern. Die Beschäftigung mit den entsprechenden Bedürfnissen der einzelnen KollegInnen kostet Zeit. Dieser Aufwand lohnt sich aber, um auch in Zeiten von Social Distancing einen individuell passenden Austausch und eine gut abgestimmte Zusammenarbeit sicherzustellen.   Autor: Hans Christian Jurceka Seminartipp! Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
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  • Konfliktmanagement für Führungskräfte

    Wie empfinden die Führungskräfte in der alltäglichen betrieblichen Praxis einen offenkundigen, wahrnehmbaren Konflikt? Nicht anders als jeder Mensch in einer außerbetrieblichen Situation auch: Konflikte sind unangenehm, bedrohlich, stressig. Die mit Konflikten verbundenen Gefühlsaufwallungen sind peinlich oder zumindest unangemessen.   Erfolgreiches Konfliktmanagement Erfolgreiches Konfliktmanagement ist also jenes, das trotz der mit einem Konflikt verbundenen belastenden Gefühle, diese freudig annimmt, identifiziert, analysiert, modifiziert, für die Unternehmensziele operationalisiert und hurtig in etwas Positives transformiert. Was für eine Herausforderung! Führungskräfte sind für die Erhaltung und Steigerung der Arbeitsproduktivität zuständig und müssen sich daher der leistungssenkenden Wirkung von Konflikten bewusst sein. Um diese Bindung von Energien und Ressourcen wieder aufzulösen, ist ein konkretes Ansprechen des Konfliktes geboten. Da Führungskräfte aufgrund der Unausweichlichkeit von Konflikten früher oder später entweder als direkt betroffene Konfliktpartei (im Gegensatz zu anderen Führungskräften oder ihren Teammitgliedern stehend) oder als indirekt Betroffene (als Vermittler/innen bei Gegensätzen unter ihren Teammitgliedern) handeln müssen, brauchen sie zur konstruktiven Handhabung von Konflikten besonderes Handwerkszeug:   Soziale Kompetenz ist für Führung wichtig Der Aufstieg in der Hierarchie eines Unternehmens erfolgt in der Regel über außergewöhnliche fachliche Leistungen. Mit Rationalität und fundierten Argumenten gewappnet geht so manche Führungskraft vertrauensvoll in ihre ersten MitarbeiterInnengespräche und stellt verblüfft fest, dass im Laufe des Gespräches aus unterschiedlichen Ansichten ein Zerwürfnis entstanden ist und die MitarbeiterInnen aus – scheinbar – unerfindlichen Gründen völlig unvorhersehbar emotional reagiert haben. Also muss die Führungskraft zusätzlich zu ihren fachlichen Fähigkeiten soziale Kompetenzen aufweisen, um ihr Verhältnis zu den Teammitgliedern im Sinne der Herstellung eines leistungssteigernden Arbeitsumfeldes zu gestalten. Auch eine vordergründig rein sachliche Kommunikation verläuft im Hintergrund auf einer (emotionalen) Beziehungsebene. Einfühlsames Zuhören setzt also auch die Berücksichtigung des Beziehungsinhaltes voraus, da ein nachfragendes Verstehen erst auf einer Ebene notwendig ist, die nicht durch eine universelle für alle eindeutige Sprache wie z.B. eine mathematische Formel wiedergegeben werden kann.   Nachricht enthält vier Aspekte Sofern diese theoretischen Grundlagen mit den Grundeinstellungen der Mediation (Interesse, Empathie, Klarheit) verbunden werden, stehen die Chancen gut, genügend emotionale Kompetenz für den Umgang mit den vier Seiten jeder Nachricht und eine grundsätzliche Expertise in Gesprächsführung zu erlangen (Friedemann Schulz von Thun/Johannes Ruppel/Roswitha Stratmann, Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, 2000). Diese Auseinandersetzung mit den eigenen Tendenzen der Nachrichteninterpretation und die Analyse der Ausprägung der eigenen vier Empfangs-Ohren (Sach-, Selbstkundgabe-, Beziehungs-, Appell-Ohr) begünstigt eine weitere mediationsrelevante Fähigkeit:   Selbst- und Systemwahrnehmung   Führungskräfte als Teil des Beziehungssystems Führungskräfte managen Menschen, d.h. sie sollen Arbeitskräfte zu Leistung anregen. Ihr Verhalten hat direkte Auswirkungen auf die Leistungswilligkeit bzw. Leistungsfähigkeit von MitarbeiterInnen, denn wo Energien für die Abwehr negativer d.h. kräfteraubender Verhaltensweisen aufgewendet werden muss, steht diese Energie nicht mehr für die vom Unternehmen erwartete Leistung zur Verfügung. Führungskräfte können nur dann ändernd eingreifen, wenn sie sich selbst als Teil des Beziehungssystems wahrnehmen und ihren Einfluss auf dieses System nicht unterschätzen.   Ich-Botschaft Das Bewusstsein, dass die eigene Kommunikation die Rückmeldung der MitarbeiterInnen beeinflusst und umgekehrt, wirft die Frage auf, wie Führungskräfte einerseits ihre Anliegen offen mitteilen, d.h. Weisungen geben und diese durchsetzen und andererseits selbst Wertschätzung erhalten. Hier hat sich die Ich-Botschaft bewährt. Eigene Bedürfnisse und Wünsche werden wahrgenommen und bewusst so formuliert, dass für das Gegenüber eine Erfüllung des konkreten Anliegens möglich ist, ohne mit einer Forderung oder Abwertung konfrontiert zu werden: „Ich möchte in der heutigen Besprechung am Beginn eine wichtige gemeinsame Entscheidung treffen, deshalb bitte ich Sie, pünktlich einzutreffen” ist zielführender als „Unpünktlichkeit ist ein Charakterfehler!”.   Konfliktwahrnehmung An Führungskräfte wird der Anspruch zur effektiven Konfliktregelung gestellt, d.h. es soll schnell gehen, sie sollen entscheiden, wo es notwendig ist und einen demokratischen Führungsstil anwenden, wo es angebracht ist.   Bearbeitung des Konflikts entsprechend Eskalationsstufe Dieser Herausforderung können sie nur begegnen, wenn sie einerseits zwischen einer Meinungsverschiedenheit, die keines vermittelnden Eingreifens bedarf und einem Konflikt unterscheiden können. Die Kenntnis der Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl kann bei der Beurteilung, ob die Führungskraft den Konflikt selbst bearbeiten will oder doch lieber externe Unterstützung heranzieht, hilfreich sein.   Strukturierte Gesprächsführung Da Führungskräfte zielgerichtetes Konfliktmanagement betreiben müssen, aber Konflikte die Tendenz haben, nach allen Seiten hin auszubrechen, kann eine vorgegebene Struktur sowohl den Parteien als auch der Führungskraft helfen, Kommunikations- und Ablaufstörungen leichter zu identifizieren und sich auf den geplanten lösungsorientierten Ansatz zu konzentrieren.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Konfliktmoderation für Führungskräfte
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  • Themen, die nicht ins Mitarbeitergespräch gehören

    Das wichtigste Ziel eines Mitarbeitergesprächs ist die Verbesserung der Zusammenarbeit in der Zukunft. Die Vergangenheit lässt sich nicht mehr ändern. Im Mitarbeitergespräch können Sie die Weichen für die zukünftigen Erfolge stellen. Es gibt daher einige Gesprächsthemen, die in vielen Mitarbeitergesprächen immer wieder auftauchen, aber von den wesentlichen Themen ablenken:   1. Tagesaktuelle Probleme und Krisen Da ohnehin sehr wenig Zeit für Gespräche ist, werden rasch anstehende Probleme erörtert und am Rande auch noch die Formulare für das Mitarbeitergespräch ausgefüllt. Führungskraft und MitarbeiterIn gehen dann vielleicht sogar zufrieden aus dem Gespräch, weil ein Problem gelöst ist, aber sie merken bald, dass sich weder die Zusammenarbeit noch die Leistung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin verbessert hat.   2. Bekannte Meinungsunterschiede Viele Führungskräfte und ihre MitarbeiterInnen kennen sich seit vielen Jahren. Sie wissen genau, in welchen Punkten sie unterschiedlicher Meinung sind. Für sie ist der Beginn des Mitarbeitergesprächs wie der Gong zur ersten Runde in einem Boxkampf. Beide Seiten wiederholen ihre Argumente zu Themen wie z.B.: Auszahlung von geleisteten Überstunden, Weiterbildung am Samstag, Urlaubseinteilung im Sommer, etc. Die Fronten verhärten sich und die Zusammenarbeit im nächsten Jahr wird noch schwieriger.   3. Rahmenbedingungen und Ressourcen Manche MitarbeiterInnen bereiten sich auf ein Mitarbeitergespräch vor wie auf einen großen Einkauf. Sie schreiben eine Liste von Wünschen, die sie erfüllt haben möchten: zwei MitarbeiterInnen mehr, zusätzliche technische Ausstattung, Konferenzbesuche, etc. Auch wenn diese Anliegen berechtigt sind, verhindern Sie, dass im Mitarbeitergespräch über die bedeutsamen Themen gesprochen wird.   4. Fairness In allen Organisationen gibt es Beispiele von mangelnder Fairness. MitarbeiterInnen bekommen zum Beispiel unterschiedlich bezahlt, obwohl sie dasselbe leisten. Für manche MitarbeiterInnen ist das eine unerträgliche Situation. Sie möchten, dass ihre Führungskraft diese Unfairness beseitigt. Sie bringen ihr Anliegen im Mitarbeitergespräch auch dann immer wieder vor, wenn die unmittelbare Führungskraft wenig daran ändern kann.   Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg Sie können vermeiden, dass die meiste Zeit über diese Themen gesprochen wird, indem Sie sich auf jedes einzelne Gespräch vorbereiten. Legen Sie fest in welcher Reihenfolge Sie worüber sprechen wollen und stellen Sie den Ablauf am Beginn des Gesprächs vor. Vermeiden Sie es, die oben genannten Themen selbst zur Sprache zu bringen. Falls sie von Mitarbeiterseite zur Sprache gebracht werden, erklären Sie Sinn und Zweck des Mitarbeitergesprächs und nehmen sie den roten Faden des Gesprächs wieder auf. Sie könnten zur Klärung der sonstigen Anliegen (z.B.: Ressourcen) der MitarbeiterInnen auch einen eigenen Termin vereinbaren.   Welche Themen in einem Mitarbeitergespräch besprochen werden sollten erfahren Sie in folgendem Beitrag: -> Der Kern des jährlichen Mitarbeitergesprächs   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Mitarbeitergespräche professionell führen
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  • Bilanz und Jahresabschluss: Kommt (endlich) das papierlose Büro?

    Die digitale Transformation geht im Rechnungswesen vor allem mit zunehmender Automatisierung der Abläufe einher. 100% Digitalisierung bedeutet das schon seit Jahrzehnten prognostizierte papierlose Büro. Verglichen mit anderen Unternehmensbereichen ist in der Buchhaltung der Arbeitsplatz, vor allem in Kleinst- und Kleinunternehmen, aber noch in hohem Maß manuell strukturiert und das papierlose Büro in weiter Ferne.   Wie können bzw. sollten sich die folgenden Prozesse im Zuge der Automatisierung verändern?   1. Elektronische Eingangsrechnung (ER, Purchase-to-Pay-[PtP-]Prozess) Der PtP-Prozess umfasst alle Tätigkeiten, die in Zusammenhang mit dem Einkauf von Waren oder Dienstleistungen anfallen, also: Bestellung, Erfassen des Wareneingangs,  Verbuchung der ER, Bezahlung des Lieferanten. PtP ist jener Prozess, in den bisher i.d.R. die meisten Automatisierungsbemühungen fließen, der aber gleichzeitig erfahrungsgemäß noch den geringsten Digitalisierungsgrad aufweist. Das liegt vor allem an der hohen Zahl und am internen Freigabeprozess. Komplexität entsteht vor allem durch die Vielzahl und Vielfalt der ER bzw. ihrer Formate. So drucken in Österreich und Deutschland rd. 60 % der Unternehmen elektronisch einlangende ER aus. Umgekehrt scannen über 60 % der Unternehmen jene ER ein, die sie in Papierform erhalten. Und nach der Digitalisierung der ER vernichtet rund ein Viertel der Unternehmen den Originalbeleg. OCR (Texterkennung) eignet sich als Verfahren gut, um vom Lieferanten in Papier- oder PDF- übermittelte ER auszulesen und automatisiert weiterzuverarbeiten. Am OCR-Einsatz wird vor allem die Fehleranfälligkeit kritisiert. Eine Alternative wäre etwa ein QR-Code. Vergleichsweise stark nutzt die Praxis schon die Generierung automatischer Zahlungsvorschläge. Was derzeit fehlt, ist eine EU-einheitliche Regelung für strukturierte Rechnungen. Die Verknüpfung der ER mit der Bestellung beim Lieferanten und die Kombination mit einem ER-Workflow birgt weiteres Potenzial für automatisierte Bearbeitung und Kontrollen, z.B. den 3way-match.    2. Rechnungserstellungs- und elektronischer Freigabeprozess Order-to-Cash (kurz: OtC)  OtC ist jener Prozess, der sich von der Bestellung des Kunden über die Auslieferung der Ware bzw. Dienstleistung bis zur Zahlung des Kunden erstreckt. Der Grad an Digitalisierung und Automatisierung ist hier i.d.R. höher als im PtP-Prozess.  Ist die Rechnung freigegeben, kann der Versand der Rechnungen elektronisch durchgeführt werden. Dann fallen nicht nur Porto- und Handlingkosten weg, der elektronische Versand führt auch zu einem schnelleren Zahlungseingang. Des Weiteren bedeutet dies einen besseren Kundenservice, denn das rechnungsempfangende Unternehmen muss die Rechnung nicht (mehr) manuell erfassen und kontrollieren und kann sie sofort elektronisch weiterverarbeiten. Das wiederum kann zur Kundenbindung beitragen. Ein weiterer Vorteil ist das reduzierte Fehlerpotenzial, wodurch wiederum die Wahrscheinlichkeit von Reklamationen sinkt. In einem vollautomatisierten Workflow werden die Rechnungen in einem ERP-System erzeugt und anschließend automatisch archiviert. Somit ist die Rechnung schon bei der Erstellung digitalisiert und muss nicht erst eingescannt oder anderwärtig digitalisiert werden.    COVID-19: Welche Auswirkungen hat das Virus auf den Jahresabschluss 2020? Gemäß § 204 Abs 2 UGB sind Vermögensgegenstände des Anlagevermögens (d.h. Sachanlagen, immaterielle Vermögensgegenstände, Finanzanlagen) bei voraussichtlich dauernder Wertminderung außerplanmäßig auf ihren niedrigeren beizulegenden Wert abzuschreiben. Eine voraussichtlich dauernde Wertminderung liegt nach herrschender Meinung bei abnutzbarem Anlagevermögen dann vor, wenn der beizulegende Wert voraussichtlich während eines erheblichen Teiles der Restnutzungsdauer unter dem Buchwert liegt. Im Sachanlagevermögen wird der beizulegende Wert meist anhand der Wiederbeschaffungskosten für vergleichbare Vermögensgegenstände ermittelt. Eine vorübergehende Unterauslastung führt in der Regel nicht zu einer außerplanmäßigen Abschreibung, weil diese nur bei dauernder Wertminderung vorzunehmen ist. Finanzanlagen können gemäß § 204 Abs 2 UGB auch dann außerplanmäßig abgeschrieben werden, wenn die Wertminderung voraussichtlich nicht von Dauer ist. Bei Vorräten braucht es Abschreibungen bei mangelnder Veräußerungsfähigkeit, gesunkener Umschlagshäufigkeit oder erhöhten Lagerkosten und Auswirkungen auf die Ermittlung der Herstellkosten bei Vorliegen von überhöhten Gemeinkosten durch offenbare Unterbeschäftigung. Bei Forderungen sind Wertberichtigungen bei gestiegenen Ausfallsrisiken oder möglicher Zahlungsschwierigkeiten von Kunden vorzunehmen, evtl. auch eine Steigerung des Prozentsatzes für  Pauschalwertberichtigung. Rückstellungen: Es sind Rückstellungen für Restrukturierungsmaßnahmen (falls zum Stichtag der entsprechende Beschluss und gut dokumentierte Pläne vorliegen und die Betroffenen informiert wurden) und Drohverlustrückstellungen für schwebende Verluste bei Verkaufs- und Einkaufs-Transaktionen zu dotieren.   Autor: Mag. Dr. Helmut Siller, MSc Seminartipp! Bilanz und Jahresabschluss verstehen und interpretieren
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