• hd-ph
    • Beratung

      Sie haben Fragen zu den
      Seminaren oder benötigen
      Hilfe bei der Buchung?

      Rufen Sie uns an unter:

      +43 1 97000 100

  • newa
    • Newsletter

      Profitieren Sie von aktuellen Fachinformationen und relevanten Seminar-Angeboten!

      >> Newsletter anmelden

SEMINARTHEMEN

Seminarprogramm 2020 PDF
  • Hoher Praxisbezug
  • Fachliche Qualität
  • Aktuelle Themen
  • Rechtssicher

Neue seminare

Neues im blog

Weitere super geile Beiträge
  • Betriebsprüfungen in Corona-Zeiten

    Betriebsprüfungen (Außenprüfungen nach § 147 BAO) werden während der Corona-Krise weiterhin durchgeführt. Daher zahlt es sich für Unternehmen und Betriebe aus, über die aktuellsten rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die veränderten Prüfungsabläufe informiert zu sein. Nur so sind sie auf diese umfassende Prüfung vorbereitet.   1. „Außenprüfung“ Mit dem Abgabenänderungsgesetz 2003 (BGBl I 2003/124) wurden die Bestimmungen über die Prüfung von Unternehmen novelliert. Es kam dabei zu einer Umbenennung der „Betriebsprüfung“ in „Außenprüfung“. Eine Außenprüfung ist die umfassende Prüfung des betrieblichen Rechnungswesens und der Nebenaufzeichnungen zum Zwecke der Beurteilung der Richtigkeit der Bemessungsgrundlagen. Auf Grund der großen Anzahl von Prüfungshandlungen und der bei jeder Prüfung anders gesetzten Prüfungsschwerpunkte können nur die Hauptthemen einer Außenprüfung aufgelistet werden: Prüfung der formellen Ordnungsmäßigkeit der Buchführung (z.B. zeitlich richtige Reihung von Buchungen) Prüfung der materiellen Richtigkeit der Buchführung (z.B. Kontrolle der vollständigen Verbuchung von Betriebseinnahmen) Prüfung der Bilanzen (z.B. Bewertungsfragen) Prüfung der GuV (z.B. Abgrenzung der Betriebsausgaben von den privaten Aufwendungen) Erfüllung der Registrierkassen- und Belegpflicht.   2. Prüfung lohnabhängiger Abgaben und Beiträge (PLAB) Bisher erfolgte die gemeinsame Prüfung lohnabhängiger Abgaben (GPLA) entweder durch ein Prüforgan eines Finanzamts oder eines Krankenversicherungsträgers. Seit 1.1.2020 ist diese gemeinsame Prüfung aller lohnabhängigen Abgaben in einer einheitlichen Prüforganisation im Wirkungsbereich des BMF zusammengeführt („Prüfdienst für lohnabhängige Abgaben und Beiträge“, PLB). Die Sozialversicherungsprüfung wird damit an die Abgabenbehörden des Bundes übertragen. Die Änderung der Bezeichnung der Prüfung von GPLA auf PLAB stellt nur eine terminologische Anpassung dar – eine Änderung des Prüfungsumfangs im Vergleich zur vorherigen GPLA ist damit nicht verbunden.   3. Einspruch des VfGH Während die Umstrukturierung der Gebietskrankenkassen vom VfGH bestätigt wurde, erteilte der VfGH am 13.12.2019 der Zusammenführung der Prüfdienste mit der Begründung der Verfassungswidrigkeit eine Absage. Der VfGH ermöglichte eine Reparatur bis 30.6.2020. Somit traten die Änderungen vorläufig mit 1.1.2020 in Kraft: Der PLB musste zumindest formell umgesetzt werden und bis 30.6.2020 musste eine neue verfassungskonforme Regelung für die PLAB gefunden werden. Die durch das Gesetz über die Zusammenführung der Prüfungsorganisationen der Finanzverwaltung und der Sozialversicherung (ZPFSG) und das Bundesgesetz über die Prüfung lohnabhängiger Abgaben und Beiträge (PLABG 2018) beschlossene Zuweisung der Prüfdienste der ÖGK in die PLAB wurde mit Beginn 2020 umgesetzt und blieb bis 30.06.2020 bestehen. Dabei handelte es sich aber nur um eine formale Zuweisung, d.h. es fand weder organisatorisch noch personell eine tatsächliche Zusammenführung statt; nur der Auftritt nach Außen fand einheitlich als PLAB der Finanzbehörde statt. Offiziell prüfte der PLB in der ersten Hälfte 2020 alle lohnabhängigen Abgaben (LSt, KommSt und SV-Beiträge) gemeinsam, in der Praxis blieben aber die bisherigen fachlichen Zuständigkeiten bestehen. Mit 01.07.2020 traten die Prüfer der Sozialversicherung wieder offiziell als Prüfer der Österreichischen Gesundheitskasse (ÖGK) auf. Seit 01.07.2020 prüft der PLB auch offiziell nur mehr LSt und KommSt und der Prüfdienst der ÖGK die SV-Beiträge.   4. Betriebsprüfungen in Corona-Zeiten Betriebsprüfungen (Außenprüfungen) finden auch während der Corona-Krise statt. Allerdings sollen die Prüfungen nicht in den Geschäftsräumen der Unternehmen oder im Büro des Steuerberaters, sondern in den Amtsräumen des Finanzamts durchgeführt werden. Die Anordnung einer Betriebsprüfung (Außenprüfungen) liegt ja im Ermessen der Behörde. Die prüfenden Stellen sollen im Vorfeld einer Anordnung „die aktuelle Situation, die Belange der zu prüfenden Unternehmen sowie gesundheitliche Aspekte angemessen berücksichtigen“. Dies gilt besonders im Hinblick auf Prüfungswürdigkeit und Prüfungszeitpunkt. Unternehmer bzw. ihre steuerlichen Berater können grundsätzlich Anträge auf Verschiebung bereits angeordneter Prüfungen oder auf Unterbrechung einer bereits laufenden Außenprüfung stellen. Die Anträge sollen Hinweise auf „die konkreten Auswirkungen der Corona-Krise“ bzw. „Hinweis auf konkrete Hinderungsgründe aufgrund der Corona-Krise“ enthalten. Die Prüfstellen treffen danach eine Entscheidung im jeweiligen Einzelfall. Die Verschiebung oder die Unterbrechung einer Außenprüfung führt zur Hemmung des Verjährungseintritts bei den zu prüfenden Steuern. Die Finanzverwaltung hat Schlussbesprechungen vor Ort bis auf weiteres ausgesetzt. Alternativ können telefonische Besprechungen oder Besprechungen per Videokonferenz durchgeführt werden, oder es werden die Prüfungsfeststellungen schriftlich zur Stellungnahme übersandt.   Autor: Mag. Dr. Helmut Siller, MSc Seminartipp! Betriebsprüfung
    Mehr erfahren...
  • Die Grundprinzipien im Beschwerdemanagement

    Der professionelle und methodische Umgang mit Kundenbeschwerden und Reklamationen ist eine besonders wichtige Komponente im Kundenmanagment. Um ein erfolgreiches Beschwerdemanagement zu etablieren bedarf es nicht nur kundenzentrierter Prozesse. Der Erfolg steht und fällt mit den Mitarbeitern und deren Einstellung und Verhalten. Nach knapp 20 Jahren im Kundenservice habe ich festgestellt, dass ein erheblicher Teil der Gespräche deswegen in einer Eskalation mündet, weil der Mitarbeiter in seiner Routine gefangen ist und dem Kunden oft nicht genau zuhört. Er versteht nur, was er verstehen will. Eine weitere mögliche Konfliktquelle stellt persönliche Einstellung zum Kunden dar. Wird dieser als lebendiger Teil der Arbeit verstanden oder wird der Kunde als Störfaktor gesehen? Ich empfehle folgende Grundprinzipien für ein professionelles Kundenservice/Beschwerdemanagement zu etablieren: Eitelkeiten und Stolz sind fehl am Platz, wenn es um professionelles Kundenservice geht. Es geht darum, den Kunden zu beruhigen und ihm Lösungen anzubieten. Sich in solchen kritischen Momenten über den Kunden zu stellen, geht meist nach hinten los. Was hilft es, sich dem Kunden gegenüber in einem Streitgespräch überlegen zu fühlen, wenn dem Kunden dadurch nicht geholfen wurde? Ich habe in meiner Zeit als Qualitätsmanager mehrfach Gespräche zur Analyse erhalten, in denen Mitarbeiter sich über den Kunden gestellt haben. Dies führte in Folge dazu, dass der Kunde sich über die Art des Mitarbeiters beschwert hat. Der Kunde sitzt in den meisten Fällen am längeren Hebel. Entweder beschwert er sich über den Mitarbeiter oder er wendet dem Unternehmen den Rücken zu - für immer.  Nehmen Sie Beschwerden ernst, auch wenn für Sie klar ist, dass es sich hier z.B. um einen Anwendungsfehler handelt. Aus Sicht des Kunden (Wahrnehmung) ist die Beschwerde berechtigt. Vielleicht hat der Kunde eine falsche Information erhalten, etwas wurde ihm falsch erklärt oder es wurde einfach nur falsch verstanden. Es ist Ihre Aufgabe durch aktives Zuhören wirklich zu verstehen, was der Kunde will und braucht und wie er zu einer Lösung kommt.   Reagieren Sie rasch und verbindlich. Kunden wünschen sich schnelle Reaktionen. Dabei geht es nicht immer um eine sofortige Lösung. Denken Sie nur an Wartezeiten in einer Service-Hotline. Wichtig ist, dass Sie dem Kunden das Gefühl geben, dass er bei Ihnen richtig ist und Sie sein SPOC (Single Point of Contact) sind. Wenn die Lösungsfindung länger dauert, geben Sie den Zeitpunkt an, wann Sie sich auf jeden Fall beim Kunden melden. Zeigen Sie, dass Sie der Experte sind, den sich der Kunden wünscht.   Erwarten Sie sich kein Lob. Auch wenn Sie alles für den Beschwerdeführer getan haben - sich für eine sehr individuelle Lösung eingesetzt haben und auch menschliches Verständnis für das Anliegen gezeigt haben - kann und wird es vorkommen, dass der Kunde geht, ohne sich zu bedanken oder Sie gar zu loben. Deshalb ist meine Empfehlung klar: Holen Sie sich die Motivation nicht aus der Reaktion des Kunden, (denken Sie an Choleriker, diese Menschen wollen einfach nicht glücklich sein) sondern aus Ihrer eigenen Lösungskompetenz. Denn das ist es, was Sie aktiv beeinflussen können: Lösungen anbieten. Machen Sie sich auch bewusst, dass es auch Menschen gibt, die nicht zufrieden sind. Ihre Aufgabe ist es, Lösungen anzubieten, freundlich und kompetent zu reagieren und nicht jeden Kunden glücklich zu machen. Dann lassen sich auch solche Gespräche professionell und sicher führen.   Autor: Michael Woditschka, BA Seminartipp! Beschwerdemanagement im Kundenservice | Online-Seminar 2 x 0,5 Tage  
    Mehr erfahren...
  • Als Sandwich-Führungskraft der Zwickmühle entkommen

    Viele Team- und AbteilungsleiterInnen klagen über den Spagat, den sie jeden Tag machen müssen: Die obersten Führungskräfte sprechen nur über Kennzahlen, Leistungsziele und Einsparung. Die MitarbeiterInnen verlangen nach mehr Aufmerksamkeit, Zeit und Ressourcen. Die Interessen der beiden Seiten scheinen oft unvereinbar. Manche Führungskräfte schlagen sich auf die Seite der obersten Führung und geben den Druck von oben ungefiltert weiter. Andere identifizieren sich eher mit der Rolle als Fürsprecher der MitarbeiterInnen und leisten offenen Widerstand. Diese Parteinahme für eine Seite löst das Problem nicht, sie führt nur zu noch mehr Druck der jeweils anderen Seite.   Nachhaltig Autorität gewinnen Ein dritter Weg liegt darin, sich selbst als Vermittler zwischen zwei Welten zu begreifen. Es gehört zu Ihrer Rolle als Führungskraft im mittleren Management beide Sichtweisen zu verstehen, beide Sprachen zu sprechen und umsetzbare Lösungen zu entwickeln. Das ist genau der Grund, warum Sie an dieser Stelle in der Organisation gebraucht werden. Je mehr Ihnen diese Rolle gelingt, desto mehr Autorität werden Sie gewinnen.   Alle Sprachen sprechen Viele oberste Führungskräfte sprechen gerne über Zahlen, Daten und Fakten. In allen Organisationen werden „ganz Oben“ aufgrund der Zahlen manchmal Entscheidungen getroffen, die in manchen Abteilungen in der vorgesehenen Form nicht umsetzbar sind. Das gehört zum Wesen von Organisationen.  Ihre erste Frage sollte sein: „Was ist der Zweck der Regelung?“ Sobald Sie den Zweck erfasst haben, überlegen Sie wie Sie die Regelung so umsetzen können, dass der Zweck erreicht ist, auch wenn sie die Entscheidung nicht ganz dem Wortlaut entsprechend umsetzen. Dafür braucht es ein wenig Mut und Risikobereitschaft, aber diese Haltung wird langfristig meistens sehr geschätzt. Übersetzen Sie auch die Anliegen der MitarbeiterInnen in eine Sprache, die die obersten Führungskräfte verstehen. Wie können Sie wissen, welche Sprache verstanden wird? Probieren Sie aus was wirkt! Vielleicht helfen Grafiken, Tabellen, schriftliche Zusammenfassungen, Statistiken oder mündlich vorgetragene Argumente. Vergessen Sie nicht: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Fischer.   In den Kontext setzen Für viele MitarbeiterInnen sind die Entwicklungen in Organisationen nicht verständlich: „Warum wird jetzt wieder alles zentralisiert, obwohl vor fünf Jahren alles regionalisiert wurde?“ Man kann nicht alle Entscheidungen gut erklären, aber man kann die meisten Vorgänge in Organisationen in einen größeren Kontext setzen: „Vor fünf Jahren haben alle in der Branche gedacht, dass sich der Markt in diese Richtung entwickelt. Das war auch für zwei Jahre genauso. Dann änderten sich die Bedürfnisse der KundInnen. Seither scheint eine zentral gesteuerte Organisation sinnvoller.“ Sie können Zusammenhänge erkennen, die für die MitarbeiterInnen nicht sichtbar sind. Daher sollten Sie sich immer wieder fragen: „Wie kann ich das Geschehen in unserer Organisation in einen größeren Zusammenhang setzen und dadurch für die MitarbeiterInnen verständlicher machen?“   Sprechen Sie ruhig Klartext Viele Führungskräfte im mittleren Management bleiben in ihren Aussagen gegenüber den oberen Führungskräften und gegenüber den MitarbeiterInnen sehr vage. Sie vermeiden die Konfrontation und hoffen auf ein Wunder. Dadurch wird die Zwickmühle immer erdrückender. Falls es zum Beispiel absolut unmöglich ist die anfallende Arbeit mit den vorhandenen Ressourcen zu bewältigen, sagen Sie es Ihrem Chef bzw. Ihrer Chefin genauso, wie es ist. Falls es nicht gehört oder beachtet wird, sagen Sie es noch einmal. Vermeiden Sie aber jeden Vorwurf, sonst verderben Sie sich jede Chance auf Beachtung.   Lassen sie den Menschen Ihre Emotionen Viele oberste Führungskräfte sind deshalb so sparsam, weil Sie sich für die MitarbeiterInnen und deren Arbeitsplätze verantwortlich fühlen. Sie leben in ständiger Sorge, dass die Kosten die Einnahmen übersteigen könnten und sie daher umstrukturieren oder MitarbeiterInnen kündigen müssen. MitarbeiterInnen wiederum empören sich über Einsparungen, weil Sie Angst um Ihren Job haben. Beiden Seiten zeigen aber nicht ihre Angst, sondern meistens nur die Aggression und den Trotz. Es kann sogar sein, dass Sie gerade Ihnen ärgerlich Vorwürfe machen. Lassen Sie sich von diesen Emotionen nicht anstecken. Diese Emotionen gelten nicht Ihnen! Es gibt nichts, das Sie tun können, um diese Ängste zu verhindern. Konzentrieren Sie sich daher lieber darauf Orientierung zu geben und für alle möglichst gangbare Wege zu finden.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Führen im mittleren Management
    Mehr erfahren...
  • Der Unterschied zwischen Spezialisten und Experten

    Viele Führungskräfte klagen, dass Spezialisten und Experten schwer zu führen sind. Sie seien eigensinnig und wenig kooperativ. Tatsächlich brauchen Spezialisten und Experten eine andere Art der Führung als andere MitarbeiterInnen, aber auch nicht genau dieselbe Art.   Was sind die Gemeinsamkeiten? Spezialisten und Experten haben einen langen Ausbildungsweg hinter sich. Sie haben eine große Menge von Wissen angesammelt und sind daher nicht leicht ersetzbar. Es dauert lange bis jemand der neu eingestellt wurde, in der Lage ist genauso produktiv zu sein, wie die Vorgängerin bzw. der Vorgänger. Spezialisten und Experten haben sehr oft mehr Interesse daran Ihr Wissen zu vertiefen, als Verwaltungs- oder Führungsaufgaben zu übernehmen und sie fühlen sich Ihrem Fach oft mehr verbunden als der Organisation, für die sie arbeiten.   Was sind die Unterschiede? Spezialisten kennen in Ihrem Fachgebiet jedes Detail. Der Spezialist für eine Maschine kennt alle Einzelteile und die häufigsten Fehler. Tritt ein Fehler auf, weiß er welcher Teil zu tauschen ist. Er arbeitet in einem Arbeitsfeld das detailreich, aber nicht komplex ist. Eine andere Person, die über dasselbe Wissen verfügt, wird dieselbe richtige Lösung vorschlagen. Experten arbeiten in einem Arbeitsfeld, indem es auch viel Wissen braucht, aber die einzelnen Fälle doch so unterschiedlich sind, dass es bei jedem Fall eine neue Entscheidung braucht, welcher von mehreren möglichen Wegen einzuschlagen ist. Wenn mehrere Experten gefragt werden, haben sie oft unterschiedliche Vorschläge für mögliche Lösungen. Das bedeutet, aber nicht, dass sie zu wenig Wissen hätten, sondern, dass sie das Wissen anders auf den Einzelfall anwenden. Zu den typischen Experten gehören zum Beispiel folgende Berufsgruppen: Ärzte, Forscher, Rechtsanwälte, Universitätsprofessoren, Berater, etc.   Welcher Art der Führung brauchen sowohl Spezialisten als auch Experten? Die meisten Spezialisten und Experten sind sehr motiviert. Sie haben viele Jahre mit viel Enthusiasmus auf Ihren jetzigen Beruf hingearbeitet und wollen sich weiterentwickeln. Sie brauchen weder Incentives, noch Prämien oder Bonussysteme. Gestalten Sie die bürokratischen Abläufe so schlank wie möglich. Reduzieren Sie die Anzahl und Dauer der Besprechungen. Übertragen Sie Verantwortung und schenken Sie Vertrauen. Vermeiden Sie jede Art von Micro-Management.   Welche Art der Führung brauchen Experten darüber hinaus? Falls die Maschine des Spezialisten nach der Reparatur nicht funktioniert, hat er einen Fehler gemacht. Das ist bei den Experten anderes. Auch wenn der Patient krank bleibt, kann es sein, dass die Ärztin alles richtig gemacht hat. Auch wenn der Gerichtsprozess gewonnen ist, kann es sein, dass der Anwalt viele Fehler gemacht hat. Sie können vom Ergebnis der Arbeit nicht auf die Qualität der Arbeit schließen. Experten brauchen daher einen großen Freiraum in der Ausführung Ihrer Arbeit und zugleich eine konsequente Kontrolle bei der Einhaltung der Sorgfaltspflichten. Sie brauchen bei der Führung von Experten sehr viel Fingerspitzengefühl und müssen in jeder Situation wieder neu abwägen, wie sie vorgehen.   Autor: Alfred Faustenhammer Seminartipp! Führen von Experten und Spezialisten
    Mehr erfahren...
  • Leadership in Zeiten der COVID-19-Maßnahmen

    Welche Führung braucht es in der aktuellen Krise? Die COVID-19-Krise begleitet uns seit Anfang 2020 und die Auswirkungen werden noch in Jahren spürbar sein. Nicht nur in gesundheitlicher, sondern vor allem auch in sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht wirkt die Pandemie dabei als Katalysator: Auf der einen Seite werden Veränderungstrends durch COVID-19 beschleunigt, auf der anderen Seite verlangt die unsichere aktuelle Lage nach flexiblen neuen Lösungen. Dies trifft besonders auf die Arbeitswelt und das Thema Führung zu. Wie also kann adäquates Leadership in der Krise und für die Zeit danach aussehen?   Selbstreflexion und individuelle Kommunikation als Basis In unsicheren Zeiten ist klares Leadership mehr denn je gefordert. Dies bedeutet aber nicht, dass man autoritäre Ansätze aus der Management-Mottenkiste holt. Es gilt vielmehr, bei sich selbst zu beginnen: Zeitgemäße Führung verlangt nach Persönlichkeiten, die ihr Denken, Fühlen und Handeln reflektiert haben. Durch die Beschäftigung mit eigenen Erfahrungen wird eine stabile Basis für empathische und konstruktive Führungsarbeit geschaffen. Es braucht Achtsamkeit und einen klaren Fokus auf Entscheidungen, um die derzeitige Unsicherheit anzunehmen und sich den Herausforderungen des Wandels zu stellen. Dazu gehört vor allem auch eine angemessene Kommunikation, die individuelle Unterschiede respektiert – egal, ob man klassisch disziplinarisch führt oder mit Menschen in einer Netzwerkstruktur kooperiert. Nur mit Achtsamkeit und Empathie ist ein gelingender Austausch möglich und können Wege aus der Krise entwickelt werden.   Lernende agile Organisationen statt einsamer FührungsheldInnen Aktuelle Veränderungen im Leadership betreffen nicht nur die individuellen Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten, sondern immer auch die gesamte Organisation. In Krisenzeiten ist es besonders wichtig, dass rasche und flexible Entscheidungen getroffen werden. Dafür braucht es die Kompetenz von Teams mit klaren Rollenverteilungen. Eine althergebrachte Struktur mit einsamen FührungsheldInnen an der Spitze, die Entscheidungen auf Basis hierarchischer Abstimmungsprozesse treffen, ist schlicht zu langsam für die neue Realität. Denn in solchen Unternehmen werden die Ressourcen aller MitarbeiterInnen nicht optimal genutzt und Lerneffekte gehen verloren. Die Alternative sind agil aufgestellte Organisationen: Dort liegt die Kompetenz bei einzelnen Teams, die sich selbst koordinieren und durch schnelle Kommunikationswege flexibel und eigenverantwortlich entscheiden. Gerade in Krisen, wo es häufig darum geht, rasch wechselnde Szenarien durchzuspielen und Lernerfahrungen zu generieren, ist eine solche Struktur optimal.   Eine Frage der Haltung: Vertrauen statt Kontrolle Durch flexible Arbeitsplatz-Systeme und die Zunahme von Home Office in der Pandemie braucht es einen Zugang zu Führung, der sich an Eigenverantwortung orientiert. Das alte Modell der Arbeitsanweisung von oben, die dann ausgeführt und in der Folge kontrolliert wird, funktioniert nur mehr sehr bedingt. Zum einen, weil MitarbeiterInnen ganz andere Anforderungen an Verantwortung und Selbstverwirklichung im Job stellen. Zum anderen, weil eine solche mechanistische Führungsidee vielleicht für die industrielle Massenproduktion des frühen 20. Jahrhunderts passend war, aber definitiv nicht mehr für die digitalisierte, flexible Arbeitsrealität von heute. Was braucht es, um diese Eigenverantwortung lebbar zu machen? Zum einen klare Zielvereinbarungen: MitarbeiterInnen, die am Ergebnis ihrer Arbeit gemessen werden, erreichen ihre Ziele ohne klassische Kontrolle von oben. Dadurch wird Zeit für Coaching und kreativen Austausch frei. Zum anderen sind Führungskräfte gefordert: Mikromanagement ist passé – es geht heute vielmehr um strategisches und kulturelles Leadership, das einen optimalen Rahmen für die Leistungserbringung von Teams herstellt.   Fit für das digitale Arbeiten: Technologie für menschliche Bedürfnisse Last but not least, geht es bei der Zukunft der Arbeit auch um die digitale Ausstattung: Führungskräfte müssen ihren MitarbeiterInnen die optimalen Werkzeuge zur Verfügung stellen und den Umgang damit zu einem Standard machen. Gerade beim wachsenden Trend Home Office gibt es einiges zu beachten: Welche virtuellen Meetings sind wirklich notwendig, um eine gute Kommunikation sicherzustellen und wo sollte man Abstimmungsprozesse verschlanken, damit mehr Zeit für andere Tätigkeiten bleibt? Und wie kann man auch im virtuellen Raum Gelegenheiten für informelle Gespräche schaffen? Auf welche Weise erhält man den Team-Spirit bei reduzierten persönlichen Interaktionen? Wenn man sich nicht mehr an der Kaffeemaschine trifft, Firmenfeiern abgesagt werden und das After-Work-Bier ausfällt, dann braucht es neue Formate, um gut miteinander im Kontakt zu bleiben. Leadership braucht hier vor allem einen individuellen Zugang: Die Devise lautet, so viele Kommunikationsangebote wie notwendig zu machen, aber MitarbeiterInnen auch nicht zu überfordern. Die Beschäftigung mit den entsprechenden Bedürfnissen der einzelnen KollegInnen kostet Zeit. Dieser Aufwand lohnt sich aber, um auch in Zeiten von Social Distancing einen individuell passenden Austausch und eine gut abgestimmte Zusammenarbeit sicherzustellen.   Autor: Hans Christian Jurceka Online-Seminar Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
    Mehr erfahren...

AKTUELLE SEMINARE

  1. Entscheidungen schnell und sicher treffen
    Entscheidungen schnell und sicher treffen

    Persönliche Entscheidungsstärke festigen – Fehlentscheidungen vermeiden

    • Wien

      11.05.2021
  2. Update Datenschutzrecht
    Update Datenschutzrecht

    Datenschutz – Best practice, Dos and Don'ts, Lessons learned

    • Wien

      06.05.2021
  3. Bilanz und Jahresabschluss
    Bilanz und Jahresabschluss

    Grundlage für treffsichere Unternehmensentscheidungen

    • Wien

      13.04.2021
  4. Rechtskonformer Umgang mit dem Betriebsrat
    Rechtskonformer Umgang mit dem Betriebsrat

    So funktioniert die konstruktive Zusammenarbeit mit Ihrer Arbeitnehmervertretung!

    • Wien

      29.06.2021
  5. Arbeitsrecht für Führungskräfte Arbeitsrecht für Führungskräfte
    Arbeitsrecht für Führungskräfte

    Arbeitsrecht für Führungskräfte kompakt und praxisnah

    • Wien

      14.04.2021
  6. Rechtssicherer Gebäudebetrieb
    Rechtssicherer Gebäudebetrieb

    Schützen Sie sich vor Haftungsrisiken im Facility Management!

    • Wien

      05.05.2021

UNSERE PARTNER

Bitte füllen Sie für alle Teilnehmer die nötigen Daten aus, um zur Kasse fortfahren zu können.