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  • #Vertriebscontrolling - Zuversicht gewinnen mit hybriden Geschäftsmodellen

    Wer kann heute noch die Reizworte COVID-19, Lockdown, Impfplan & Pandemie hören? Klar sehnen wir uns alle nach dem „Hochfahren“ und der Normalisierung unseres Lebens. Die Situation ist nun aber so, wie sie ist: Abgesehen von einigen Ausnahmen, kämpfen Unternehmen in dieser Gesundheits- und Wirtschaftskrise täglich um das Überleben.   Digitalisierung als Chance in der Krise Notwendig wäre allerdings das Nachdenken über Megatrends wie Digitalisierung, unsere Chancen in der Krise und der langfristige Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft. All dies wird derzeit noch durch die Sorge um das Überleben überdeckt. Am wichtigsten erscheint die Absicherung der Liquidität, um am Ende des Monats alle Gehälter zahlen zu können. Alltag ist es heute auch, auf die versprochenen raschen Hilfsmaßnahmen zu warten, die oft noch in Ausarbeitung sind, und die entsprechenden Anträge für Fixkosten-Ersatz, Kurzarbeit, Zuschüsse für Umsatz-Entgänge, Härtefallfonds und Überbrückungskredite zu bewältigen. Zur neuen Realität gehört es auch, sich die Ressourcen beim Steuerberater zu sichern, damit die Anträge über Finanzonline gestellt werden; weiters die Abstimmungen mit der Bank über Kreditanträge, wofür wieder die aktuellen Bilanzen gebraucht werden, die noch nicht fertig gestellt sind, weil der Steuerberater ausgelastet ist. Sie verstehen schon. Da beißt sich die Katze in den Schwanz! Wenn dann der Tag zu Ende geht und der Unternehmer eher frustriert, demotiviert und mit wenig Hoffnung nach Hause fährt, soll er dann noch nachdenken über Chancen in der Krise und Digitalisierungsmöglichkeiten seines Geschäftsmodells?   Ohne Liquidität kein Geschäftsmodell Die Realität ist doch, dass viele Unternehmen ohne Liquidität morgen gar kein Geschäftsmodell mehr haben. Natürlich ist die Story pointiert und sogar provokant. Die Realität ist aber zumindest in meinem Beratungsbereich, dass der Schwerpunkt derzeit bei Beratungen für kurzfristige Liquiditätsplanungen liegt und mittelfristige Cashflow Planungen sehr gefragt sind. Unternehmen, die im Zuge dessen auch ihre Geschäftsmodelle hinterfragen und ihre Vertriebsstrategien reflektieren und sogar kritisch prüfen, wie sie die zukünftigen Entwicklungen, Trends und Branchenveränderungen antizipieren können, verschaffen sich einen Vorteil. Mit meinem Vertriebskollegen haben wir unzählige Kunden-Erfahrungen gesammelt und gesehen, dass sich die Geschäftsmodelle ändern und sich die klassischen Vertriebsmodelle mit Unterstützung digitaler Entwicklungen in hybride Modelle wandeln. Selten haben wir beobachtet, dass ein direktes Vertriebsmodell durch E-Commerce ersetzt worden ist. Ja, vielleicht kann sich Tesla erlauben, seinen Retail Channel zu schließen und dem Kunden ausschließlich online seine Fahrzeuge zum Kauf anzubieten – die Mehrheit der Unternehmen, je nach Branche, baut stetig ihre digitalen Kanäle auf und entwickelt parallel zum herkömmlichen Angebot digitale (oder online verfügbare) Produkte sowie Dienstleistungen. So “unangenehm” – verzeihen Sie den Euphemismus – die Lockdowns sind, aber sie beschleunigen das E-Commerce-Geschäft und wer dabei ist, nutzt diese Vertriebschance. Klar wollen wir die Erinnerung an COVID-19 bald als kurzzeitigen Schock vergessen. Wir möchten zu alter Normalität zurückkehren und den wirtschaftlichen Einbruch schrittweise überwinden. Unsicherheit, Ärger und Angst werden bald weitgehend vergessen und das alte Lebensgefühl großteils zurückgekehrt sein. Physische Kontakte werden wieder alltäglich, viele Menschen werden den gewohnten Mobilitäts- und Konsum-Mustern folgen und verpasste Freizeit- und Konsumchancen „distanzlos“ nachholen. Klingt das nicht wie Musik in unseren Ohren?Aber bis dahin heißt es: Durchhalten, Liquidität sichern und die konkreten Chancen der Digitalisierung erkennen und nutzen.   Autoren: Dieter Puganigg und Robert Pluim   Seminartipp: Online-Seminar Vertriebscontrolling 4.0
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  • „Führen mit Zahlen“ – Ein erfolgsversprechendes Konzept?

    Ein (auch) zahlenbasierter Führungsansatz erscheint hinsichtlich seiner Installation relativ simpel und das dafür notwendige Know-how ist für Interessierte „scheinbar“ relativ niederschwellig verfügbar. Dennoch sind in der unternehmerischen Praxis einige Probleme im Rahmen der Umsetzung solcher Führungskonzepte zu beobachten. Nachfolgende Erläuterung dieser Unwägbarkeiten stellt keinesfalls eine vollständige Abarbeitung aller möglichen Umsetzungsschwierigkeiten dar, sondern soll vielmehr einige Bereiche bzw. Gründe dafür illustrieren. Das zur Erfolgsplanung herangezogene Zahlenmaterial wird in vielen Unternehmen nahezu ausschließlich aus dem externen Rechnungswesen (Buchhaltung) bezogen. Die Definition von Erfolg und dessen Messung ist innerhalb des Unternehmens nicht gegenüber allen, den Erfolg beeinflussenden, Akteuren präzise und vor allem verständlich kommuniziert. Am Ende von „Change-Management-Prozessen“ stellt die Phase der „Verstetigung“ die abschließende, letztendlich den Erfolg sichernde, Komponente dar. Der ins Auge gefasste Erfolg ist nicht Ergebnis einer konkreten Planung, sondern vielmehr Ausdruck einer unrealistischen und manchmal gar auf Ängsten basierenden Hoffnung.   Erfolgsplanung Erfolg zu planen bedeutet sich gedanklich sehr stark mit zukünftig erwarteten Ereignissen zu beschäftigen. Da alle aus der Buchhaltung generierbaren Daten ausschließlich aus der Vergangenheit stammen, führt das in der betrieblichen Praxis häufig beobachtbare Fortschreiben von vergangen Trends langfristig zu wenig erfolgsversprechenden Zielbildungskonzepten.   Die Definition von Erfolg Hier möchte ich eine der Kernaussagen aus meinem letzten Blogbeitrag sinngemäß wiederholen: Erfolgreiches Führungshandeln ist untrennbar mit verständlicher Kommunikation verbunden. Dies gilt vor allem für die Kommunikation mit jenen MitarbeiterInnen, die ihrerseits durch Kommunikation entlang der Aufbauorganisation zum Unternehmenserfolg beitragen. Da Erfolg im Rahmen des Zielbildungsprozesses in Unternehmen von enormer Bedeutung ist, ist ein gemeinsames Verständnis darüber, was Erfolg ist und wie dieser gemessen wird als Voraussetzung nachhaltiger Erfolgssicherung zu bezeichnen.   Die Phase der Verstetigung In der Praxis ist oft das Phänomen zu beobachten, dass an sich bereits gelungene Change-Management-Prozesse an der letzten Phase, nämlich der „Verstetigung“, scheitern. Meist gelingt es den Verantwortlichen in Unternehmen recht gut, Wandlungsbedarf festzustellen und die WandlungsträgerInnen zu aktivieren. Auch hinsichtlich der Konzipierung und Umsetzung stellen sich Organisationen in der Regel lediglich kleinere Hindernisse in den Weg. Wenn es jedoch darum geht die Wandlungsergebnisse (z. B. die Verwendung neuer Kennzahlen zur Erfolgsmessung) zu verankern, sehen sich Verantwortliche oft mit scheinbar unüberwindbaren Widerständen konfrontiert. Letztendlich muss die Verankerung der Wandlungsergebnisse aber als unabdingbare Voraussetzung für eine nachhaltige Sicherung der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit gesehen werden. Nur wenn dies gelingt, kann man von einer „lernenden Organisation“ sprechen.   Erfolg Erfolg, resultierend aus Planung, kann als gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns verstanden werden. Um dies zu bewerkstelligen bedarf es einer intensiven, detaillierten und den Gesetzen der Logik folgenden Auseinandersetzung mit Vergangenheit, Gegenwart und vor allem Zukunft. Begriffe wie Hoffnung, Angst und Wunsch stellen in diesem Zusammenhang keine geeigneten Parameter dar, sondern bergen vielmehr die Gefahr in sich, sich viral im Unternehmen zu verbreiten und letztendlich in vollkommen unkoordinierten (Panik) Handlungen zu münden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei gewissenhafter Berücksichtigung der beschriebenen Umsetzungsschwierigkeiten „Führen mit Zahlen“ jedenfalls als erfolgsversprechendes Konzept bezeichnet werden kann. Hinsichtlich Machbarkeit der Umsetzung eines „Führen mit Zahlen-Konzepts“ verweise ich auf meinen Blog „Führen (nur) mit Zahlen – ist das überhaupt möglich?“ vom Oktober des Vorjahres.   Autor: Mag. Martin Paier Seminartipp! Führen mit Zahlen
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  • Risiken und Chancen digitaler Geschäftsmodelle

    Die Digitalisierung und digitale Lösungen haben sich zu unseren täglichen Begleitern entwickelt. Für Unternehmen ist es besonders in diesen herausfordernden Zeiten unabdingbar, sich klar zu positionieren. Einerseits neue Wege einzuschlagen und andererseits sich auf neue Technologien und Trends einzulassen, sind nur zwei mögliche Ansätze, um daraus neue Geschäftsideen zu generieren und neue Geschäftsmodelle entwickeln zu können.   Die digitale Transformation erfolgreich gestalten Das Verständnis für digitale Technologien gilt als Schlüsselrolle neuer Geschäftsmodelle und ist ein wesentlicher Aspekt, um sich zum Gestalter seiner digitalen Transformation zu entwickeln. Dabei seine Risiken zu kennen und zu managen sowie seine Chancen zu erkennen und zu nutzen, sind zwei grundlegende Aspekte, um Ideen zu generieren, sich auf neue Technologien einzulassen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese in weiterer Folge erfolgreich umzusetzen.    Von der Idee über die Strategie zur Lösung Die Technologien der Digitalisierung ermöglichen uns in vielen Bereichen neue innovative Lösungen, allerdings sind damit Risiken verbunden, mit denen sich Unternehmen, Nutzer und Anwender auseinandersetzen müssen. Die Rahmenbedingungen müssen an die Anforderungen angepasst werden und entsprechende Maßnahmen sowohl betreffend Sicherheit in der Anwendung als auch für die Anwender selbst, sind zu definieren und umzusetzen. All dies spielt bereits bei der Strategieentwicklung eine wesentliche Rolle. Hierbei ist es wichtig, die digitale Strategie immer als Teil der Unternehmensstrategie zu betrachten und dementsprechend zu entwickeln und umzusetzen. Die Einführung der Digitalisierung im Unternehmen ist mit einem Transformationsprozess verbunden. Auch hier ist der gesamte Veränderungsprozess zu betrachten, bei dem die digitale Transformation einen Sub-Prozess darstellt.   Die Bedeutung des Risikomanagements Eine Frage, die einzelne Personen und Unternehmen gleichermaßen beschäftig, ist: Warum sollen Unternehmen Risikomanagement betreiben? Eine mögliche Antwort darauf gibt uns Murphys Law, das besagt: „Wenn etwas schief gehen kann, wird es schief gehen!“ Unter Risikomanagement werden „koordinierte Aktivitäten zur Lenkung und Steuerung einer Organisation in Bezug auf Risiken“[1] verstanden, wobei Risiko die „Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele[1]  ist. Wer sich auf das Eintreten unvorhergesehener Ereignisse vorbereitet und sich mit den möglichen Auswirkungen auseinandersetzt, kann im Fall des Eintritts dieses Ereignisses entsprechend schnell reagieren. Dies zeigt deutlich, dass Risikomanagement eine präventive Maßnahme darstellt. Durch ein gezieltes und effizientes Risikomanagement können Unternehmen und Organisationen erfolgreich gesteuert und dadurch die Resilienz ihres Unternehmens beziehungsweise ihrer Organisation gesteigert werden. Beispielsweise werden in Szenarien mögliche Risiken im Rahmen einer Risikobeurteilung (Risk Assessment) identifiziert (Risk Identification), analysiert (Risk Analysis) und bewertet (Risk Evaluation) und im nächsten Schritt bewältigt (Risk Treatment). Hierbei kann man sich am Risikomanagement-Prozess nach dem internationalen Standard ISO 31000[2] orientieren. In Analogie zu Risiken können ebenso Chancen identifiziert und bewertet werden. Für die Darstellung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen hat sich das Konzept Business Model Generation[3] beziehungsweise Business Model Canvas seit 2009 etabliert. Die einzelnen Bereiche des Geschäftsmodells können mit bewährten Risikomethoden analysiert und daraus entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Nur wer seine Risiken kennt, kann sie managen und nur wer Chancen erkennt, kann sie nutzen.   Autorin: DI Dr. Barbara Streimelweger, MBA Seminartipp! Risiken und Chancen digitaler Geschäftsmodelle   Referenzen [1] ÖNORM ISO 31000:2018, Risikomanagement – Leitlinien; Ausgabe 2018-09-01; Austrian Standards International [2] ISO 31000:2018, Risk management – Guidelines, Second Edition 2018-02; ISO [3] Osterwalder A., Pigneur Y.: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010
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  • Dienstzeugnisse: Wie lange müssen diese beim Arbeitgeber aufbewahrt werden?

    Jeder Arbeitgeber ist gem § 39 Abs 1 AngG verpflichtet, bei Beendigung des Dienstverhältnisses dem Angestellten auf Verlangen ein schriftliches Zeugnis über die Dauer und die Art der Dienstleistung auszustellen. Die wesentliche Funktion des Dienstzeugnisses besteht darin, dem Stellenbewerber als Nachweis über zurückliegende Arbeitsverhältnisse zu dienen, sodass dieser eine Auskunft über seine bisherige berufliche Laufbahn geben kann. Dem künftigen Arbeitgeber dient das Dienstzeugnis als Informationsquelle über die Qualifikation des Bewerbers.   Inhalte eines Dienstzeugnisses Das Dienstzeugnis hat die Dauer und die Art der Arbeitsleistung zu bescheinigen und muss vollständig, objektiv richtig und wahr sein. Es muss einerseits alle wesentlichen Tatsachen enthalten, die für die Gesamtbeurteilung des Arbeitnehmers von Bedeutung und für den Dritten von Interesse sind und andererseits soll es dem Arbeitnehmer die Erlangung eines neuen Arbeitsplatzes erleichtern, weshalb keine direkt oder auch nur unterschwellig für ihn nachteiligen Formulierungen enthalten sein dürfen.   Qualifiziertes Dienstzeugnis Das Dienstzeugnis kann (muss aber nicht) auch eine Bewertung der Arbeitsleistung des Arbeitnehmers enthalten. Dann spricht man von einem sogenannten „qualifizierten Dienstzeugnis“, wobei auch ein solches für das Fortkommen des Arbeitnehmers nicht nachteilig sein darf.   Datenschutz und Verjährung Der Anspruch auf Ausstellung eines Dienstzeugnisses verjährt mangels Vorliegens einer Sonderregelung gem § 1479 ABGB erst nach 30 Jahren. Vor diesem Hintergrund könnte man prima vista die Ansicht vertreten, dass der Arbeitgeber bis zur Ausstellung des Dienstzeugnisses bzw. längstens bis 30 Jahre nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses sämtliche Unterlagen aufbewahren darf, die für die Beurteilung des Arbeitnehmers erforderlich sind. Dies wird allerdings mit dem Grundsatz der Datenminimierung (Art 5 Abs 1 lit c DSGVO) nicht vereinbar sein. Der Arbeitgeber sollte das Dienstzeugnis daher unabhängig vom Verlangen des Arbeitnehmers unmittelbar nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausstellen (und zur Übergabe bereithalten) und sodann nur das Dienstzeugnis für die nächsten 30 Jahre aufbewahren. Aus Arbeitgebersicht sollte das Dienstzeugnis aber nach Tunlichkeit an den Arbeitnehmer ausgehändigt werden und der Arbeitgeber sollte sich die Übernahme bestätigen lassen und die Bestätigung zum Nachweis aufbewahren. Die personenbezogenen Daten, auf deren Grundlage das Dienstzeugnis erstellt wurde, sollten dagegen gelöscht werden, sofern nicht aus anderen Gründen eine Ausnahme von der Löschpflicht besteht (z.B. Aufbewahrung zur Rechtsverfolgung bzw. -verteidigung). Neben der gesetzlich normierten Verjährungsfrist von 30 Jahren ist in vielen Kollektivverträgen jedoch eine bestimmte Frist zur schriftlichen Geltendmachung vorgesehen. Bei Nichteinhaltung kommt es zum Verfall des Anspruches, also zum endgültigen Verlust des Anspruches auf Ausstellung eines Dienstzeugnisses und es besteht sodann keine Möglichkeit mehr, den Anspruch auf Ausstellung auf rechtlichem Weg geltend zu machen.   Seminartipp! Dienstzeugnisse | E-Mail-Seminar
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  • Klug entscheiden

    Führungskräfte treffen täglich viele kleine und große Entscheidungen. Was könnten Sie als Führungskraft tun, damit Sie bessere Entscheidungen treffen? Sie können das Verfahren zur Entscheidungsfindung anwenden, das am besten zu der Art des Problems passt. Auf diese Art und Weise sparen Sie Zeit und können die Zahl der guten Entscheidungen erhöhen.   Einfache Entscheidungen Wenn eine Maschine kaputt ist oder unklar ist welcher Steuersatz anzuwenden ist, gibt es Vorgangsweisen mit denen man Schritt für Schritt klären kann, was als nächstes zu tun ist. Für solche Probleme brauchen Sie viel Fachwissen, aber sich können sich darauf verlassen, dass Sie zu einer guten Lösung kommen, wenn sie sorgfältig arbeiten. Relativ einfach sind diese Entscheidungen deshalb, weil sie wenig Einschätzung über die zukünftige Entwicklung brauchen. Was hilft Ihnen bei der Entscheidung: Wissen Expertise Sorgfalt Möglichst viel Information   Entscheidungen trotz fehlender Information Wenn Sie eine neue Mitarbeiterin einstellen, können Sie die Kompetenz der Bewerberin überprüfen, aber Sie können nicht wissen, ob sie in Zukunft ins Team passen wird. Für alle Personalentscheidungen fehlt im Grunde das wichtigste: Kenntnis über die zukünftige Entwicklung. Dasselbe trifft auch auf Entscheidungen im Bereich Strategie oder Marketing zu. Ganz gleich wie Sie sich entscheiden, gehen Sie ein Risiko ein. Um solche Entscheidungen zu treffen, müssen Sie den sicheren Boden Ihrer Expertise verlassen. Was hilft Ihnen bei der Entscheidung: Mut zum Risiko Gut entwickelte Intuition Achtsamkeit Kenntnis der eigenen Verführbarkeit   Komplexe Entscheidungen Für viele Führungskräfte gibt es Entscheidungen, die noch schwieriger sind: Entscheidungen in komplexen sozialen Situationen. Angenommen Sie möchten zwei Abteilungen zusammenlegen und im Zuge dessen einen Teil der Abteilung übersiedeln. Wie gehen Sie vor? Wann informieren Sie wen? Wie gehen Sie mit Widerstand um? Wie erklären Sie Ihre Absichten? Wen fragen Sie um Zustimmung? Wen hören Sie an? Jeder Schritt von Ihnen kann Reaktionen hervorrufen. Jede Reaktion der Betroffenen, kann wiederum zu Reaktionen anderer Personen führen. Was hilft Ihnen bei der Entscheidung: Wille zur Gestaltung Zuversicht Bereitschaft Gefühle von Ohnmacht auszuhalten   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Entscheidungen schnell und sicher treffen
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