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  1. 365 Tage DSGVO

    Datenschutz – Best practice, Do´s and Dont´s, Lessons Learned

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  2. Leadership 4.0

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  3. Basiswissen Controlling

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  4. Präsentation & Rhetorik für Führungskräfte

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      16.10.2019

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Weitere super geile Beiträge
  • Nichts ist so beständig wie der Wandel: Change Management im Kontext von agiler Unternehmensführung

    Change Management wurde im ursprünglichen Sinn als eine spezielle Management-Aufgabe definiert, die mit außergewöhnlichen Umständen und Anstrengungen verbunden ist. Die Annahme dabei war, dass äußere Ereignisse über ein Unternehmen hereinbrechen und in der Folge besondere Anpassungen von Strukturen, Systemen und Prozessen notwendig sind, damit die Organisation lebensfähig bleibt. Spätestens seit der Jahrtausendwende hat sich jedoch gezeigt, dass die Idee der außergewöhnlichen Change-Ereignisse in dieser Form oft nicht haltbar ist. Unternehmen arbeiten vielmehr in einer instabilen und sich permanent verändernden Umwelt, die laufende Adaptionen verlangt. Wenn man sich mit dieser Perspektive anfreundet, wird deutlich, dass der ständige Wandel ein Teil der Organisation werden muss, um in einer solchen Umwelt erfolgreich zu sein. Der Philosoph Heraklit von Ephesos hat dies schon vor 2500 Jahren im antiken Griechenland erkannt und in dem bekannten Zitat „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ verewigt. Das Konzept von agiler Unternehmensführung greift diese Notwendigkeit des „permanenten Change Managements“ auf. Kennzeichen dieses Zugangs ist der Fokus auf Kundenzentriertheit und Geschwindigkeit. Eindeutige Verantwortungsbereiche der MitarbeiterInnen und Kulturfaktoren wie offene Kommunikation und größtmögliche Flexibilität tragen zu einer Organisation bei, die sich permanent selbst weiterentwickelt. Dies trägt der Erkenntnis Rechnung, dass sich komplexe Projekte auch im besten Fall nicht von Anfang bis Ende linear planen und zentral steuern lassen. Planung schafft letztendlich Pläne. Dagegen schafft permanente Vorbereitung im Sinne von Training und Weiterentwicklung eine Organisationskultur und MitarbeiterInnen, die proaktiv und eigenverantwortlich handeln. So bleiben sie für das Unerwartete – das ja ständig passiert – fit und bereit. Ein beruhigender allgemeiner Hinweis noch zum Thema Change: Veränderungen dürfen leicht gelingen! Die alte Weisheit, wonach Fortschritt ausschließlich durch harte Arbeit errungen wird, ist schlichtweg falsch. Das Potential für (rasche) Veränderung ist in uns angelegt, sonst hätte unsere Spezies nicht seit tausenden Jahren durch Adaption überlebt. Oft ist es ein kleiner Schritt, ein schnelles Umdenken, das uns auf eine veränderte Bewusstseinsebene führt und damit neue Erkenntnisse bringt. Und einmal dort angekommen, können wir uns kaum vorstellen, dass es einmal anders war als jetzt in unserer aktuellen Verfassung. Eine Rückkehr zum alten Zustand ist logisch ausgeschlossen, denn es gibt ihn im Hier und Jetzt nicht mehr. So funktioniert Evolution: permanent in kleinen Schritten, die einfach und lustvoll gelingen dürfen.   Autor: Hans Christian Jurceka, www.wienercoaching.at   Seminartipp! Erfolgreiches Change Management
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  • Braucht gelungene Führung eine Vorgesetztenfunktion?

    In modernen Organisationen mit flachen Hierarchien und flexiblen Projektteams greifen klassische Leadership-Modelle mit den Rollenbildern Vorgesetzte(r) und MitarbeiterIn oft nicht mehr. In vielen Fällen sind es FachexpertInnen und ProjektleiterInnen ohne disziplinarische Führungsfunktion, die ein Team zum Erfolg führen sollen. Wie lebt man eine solche Führungsrolle klar und erfolgreich und wie geht man mit damit verbundener Unsicherheit konstruktiv um? Wenn sich ein Leader nicht auf die disziplinarischen Durchsetzungsmöglichkeiten einer traditionellen Vorgesetztenrolle verlassen kann, sind persönliche Faktoren umso wichtiger. Viel ist in diesem Zusammenhang über „Führungspersönlichkeiten“ geschrieben worden, die quasi durch ihr Charisma eine magische Wirkung ausstrahlen. Und es mag durchaus sein, dass manche Menschen über Charaktereigenschaften verfügen, die auf andere begeisternd wirken können. Führung ist jedoch ein simples Handwerk und kann als solches erlernt werden. In meiner Rolle als Coach bin ich auch oft mit der Frage von Führungskräften konfrontiert, wie „nett oder streng“ man denn zu den KollegInnen sein solle, um den Anforderungen effektiven Leaderships gerecht zu werden. Damit verbunden ist ein Menschenbild, das auf Ideen von Kontrolle und Überwachung beruht, um andere zu Leistungen zu befähigen. Ich bin jedoch der Meinung, dass ein intrinsisches Bedürfnis nach Sinn und Selbstverwirklichung in jedem Menschen angelegt ist. Es geht daher nicht darum, Menschen anzuleiten, zu kontrollieren und von außen zu „motivieren“. Das Ziel sollte vielmehr sein, mit größtmöglicher Klarheit zu kommunizieren. Wenn Teammitglieder und Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis ihrer Werte, der anstehenden Aufgaben und der zu erreichenden Ziele haben, dann ist die Basis für eine gute und erfolgreiche Zusammenarbeit gelegt. Dieses Verständnis immer wieder neu herzustellen, ist der einzige Kern einer Führungsaufgabe. Und dazu gehören vor allem simple Kommunikationstechniken, die man sich aneignet: Selbst-Management: „Erkenne dich selbst“ als Basis für die immer wiederkehrende Reflexion eigenen Denken und Handelns. Aktives Zuhören: Die wichtigste Voraussetzung für gegenseitiges Verständnis und Klarheit in Gesprächen. Selbst-Offenbarung: Sich als Leader auch persönlich zu zeigen bildet eine wichtige Grundlage für Vertrauen. Feedback und Kritikgespräche: Regelmäßige Rückmeldungen schaffen einen gemeinsamen Blick auf Probleme und Lösungen. Modelle zur Konfliktlösung: Eine direkte Ansprache und ein empathischer Blick auf Unstimmigkeiten als Fundament für nachhaltige Klärungen. Jeder Mensch, der diese Fähigkeiten besitzt, kann als Leader wirken – und dann ist es nicht mehr von Bedeutung, ob jemand den offiziellen Titel „Vorgesetzte(r)“ trägt oder in einer Netzwerkorganisation als ProjektleiterIn oder SpezialistIn ihre/seine Rolle ausfüllt.   Autor: Hans Christian Jurceka, www.wienercoaching.at   Seminartipp! Führen ohne Vorgesetztenfunktion
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  • Change-Management als Kernelement guter Führung

    Ein Change-Prozess fordert naturgemäß eine sehr hohe Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit von den Mitarbeitern. Eine wichtige Kompetenz der Führungskräfte liegt darin Change-Prozesse zielgerichtet zu steuern und die Mitarbeiter entsprechend zu involvieren. Beispielsweise sie ausreichend mit Informationen zu versorgen, die Perspektiven und Chancen der Veränderung aufzeigen, Knowhow im Umgang mit dem Neuen vermitteln und eventuelle Fördermaßnahmen anbieten. Es ist unumgänglich, dass das Management die Veränderungsprojekte gesamtheitlich betrachtet. Nur wenn die besten Köpfe und bisherigen Errungenschaften erhalten bleiben, Überholtes losgelassen und Neues optimal implementiert werden kann ist eine Veränderung erfolgreich und Ihr Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig.   Die 7 Phasen in Change-Prozessen   Phase 1 - SchockDie Betroffenen sind zunächst schockiert, wenn sie von den geplanten Veränderungen erfahren. Phase 2 - Verleugnung Es wird von den Mitarbeitern nicht akzeptiert, dass es Veränderungen geben soll. Phase 3 - Frustration Die Mitarbeiter zeigen oft Widerstand gegen die Veränderung und argumentieren gegen den Nutzen des Neuen. Phase 4 - Depression Die Betroffenen fühlen sich davon benachteiligt, dass sich etwas ändern soll („Immer wir sind die Armen“). Phase 5 - Experimente Die Mitarbeiter setzten sich damit auseinander was die Veränderung für sie selbst bedeutet und wie die neuen Herausforderungen von Ihnen persönlich bewältigt werden können. Phase 6 - AkzeptanzDie Mitarbeiter beginnen die Veränderungen zu akzeptieren und neue Handlungsmuster zu entwickeln. Phase 7 - Integration/RoutineDie Veränderung wird von den Mitarbeitern im Alltag integriert und wird zur deren Routine.   Es handelt sich bei den Phasen um logische Schrittfolgen, die auch simultan oder wiederholend durchlaufen werden können, und nicht um chronologische Abfolgen. Für Führungskräfte ist es wichtig um diese verschiedenen Phasen zu wissen und daraus individuelle Schritte abzuleiten.   Begleitung von Veränderungsprozessen Vielen Mitarbeitern gelingt es ohne die Unterstützung ihrer Führungskräfte nicht, Neues konstruktiv mitzutragen. Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht Veränderungen in der Regel eher skeptisch gegenüber, da sie mit Unsicherheiten verbunden sind. So ist die Vermittlung von Sicherheit, z.B. durch rechtzeitige Kommunikation und die (frühestmögliche) Miteinbeziehung der Beteiligten in die Gestaltung, für eine erfolgreiche Veränderung sehr wichtig.   Seminartipp! Erfolgreiches Change-Management
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  • Haftungsrisiko für Geschäftsführer und Möglichkeiten der Haftungsminimierung

    Die Geschäftsführer haften nach § 25 GmbHG grundsätzlich nur für eigenes schuldhaftes Verhalten und grundsätzlich nur der Gesellschaft gegenüber. Im Rahmen ihres gesellschaftsrechtlichen Verantwortungsbereichs haften die Geschäftsführer einzelnen Gesellschaftern und Gläubigern gegenüber in der Regel nicht. In Ausnahmefällen können sie jedoch auch von einzelnen Gesellschaftern oder Gesellschaftsgläubigern zur persönlichen Haftung direkt herangezogen werden. Die neuere Judikatur des OGH zeigt, welche Fehler kostspielige Folgen für einen Geschäftsführer herbeiführen können.   Persönliche Haftung des Geschäftsführers Zur Erfüllung von Ansprüchen der Gesellschaftsgläubiger wird grundsätzlich das Gesellschaftsvermögen herangezogen. Unter bestimmten Umständen kann jedoch auch der Geschäftsführer persönlich in Anspruch genommen werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Gesetz ausdrücklich eine persönliche Haftung des Geschäftsführers (wie etwa bei Verwaltungsübertretungen oder Haftung für Abgabenverbindlichkeiten) anordnet. Auch schuldhafte Verletzungen von Schutzgesetzen (z.B. Verletzung der Insolvenzantragspflicht), gerichtlich strafbare Handlungen oder vorsätzliche sittenwidrige Schädigung eines Dritten können eine direkte Haftung des Geschäftsführers begründen.   Sittenwidrige Schädigung eines Dritten Beispielsweise wurde in einer aktuellen Entscheidung des OGH (4 Ob 222/18b) die persönliche Haftung eines Geschäftsführers infolge einer sittenwidrigen Schädigung eines Dritten bejaht. Der beklagte Geschäftsführer gegenzeichnete nämlich im Namen der mitbeklagten Gesellschaft ein verbindliches Kaufanbot der klagenden Kaufinteressentin über eine Liegenschaft. Später trat er jedoch vom Kaufanbot – ohne zureichende Begründung – zurück und veräußerte die Liegenschaft in der Folge an einen anderen Interessenten. Sowohl die Gesellschaft als auch der Geschäftsführer wurden von der Erstinteressentin auf Schadenersatz geklagt. Die Schadenersatzsumme betrug mehrere hunderttausend Euro und inkludierte Ansprüche auf entgangenen Gewinn und frustrierte Aufwendungen der Erstinteressentin. Der OGH sah im (unberechtigten) Rücktritt des Geschäftsführers vom Erstanbot eine vorsätzliche und sittenwidrige Vereitelung des Vertragsabschlusses und Schädigung der Anbotstellerin und bejahte auf dieser Basis die direkte Haftung des Geschäftsführers.   Listige Irreführung In einem anderen Fall befasste sich der OGH (6 Ob 244/17a) mit der Frage der Haftung des Geschäftsführers bei der Erkennbarkeit der Ungeeignetheit eines von der Gesellschaft verkauften Geräts. Nach stRsp kann der Geschäftsführer bei listiger Irreführung persönlich zur Haftung herangezogen werden, etwa wenn er durch wissentlich falsche Behauptungen über die Vermögenslage der Gesellschaft jemanden dazu veranlasste, der Gesellschaft ein Darlehen zu gewähren oder eine Bürgschaft zu leisten. Dafür ist jedoch ein vorsätzliches auf die Entstehung des Irrtums des Vertragspartners gerichtetes Verhalten des Geschäftsführers erforderlich. In diesem Sinne stellt der OGH in der angeführten Entscheidung klar, dass die bloße Erkennbarkeit der Ungeeignetheit des Gerätes für den Geschäftsführer diese Schwelle nicht erreicht und sohin nicht zu einer persönlichen Haftung des Geschäftsführers führt.   Fehler von Mitgeschäftsführern Die Geschäftsführer haben unter Umständen auch für Fehler ihrer Mitgeschäftsführer einzustehen, da das Gesetz grundsätzlich eine Solidarhaftung sämtlicher Geschäftsführer vorsieht und jeder Geschäftsführer hinsichtlich des Gesamtschadens in Anspruch genommen werden kann. Bei einer unlauteren Vorgehensweise im Sinne der obigen Rechtsprechung oder gerichtlich strafbaren Handlungen ist die Haftung des Geschäftsführers naturgemäß kaum zu vermeiden. In anderen Fällen gibt es jedoch Wege, das Haftungsrisiko zu minimieren. Beispielsweise besteht stets die Möglichkeit, (gesellschaftsvertraglich) eine Regelung über die Ressortverteilung zu treffen, welche die Haftung des Geschäftsführers grundsätzlich auf den von ihm übernommenen Bereich beschränkt. Insbesondere im Verwaltungsrecht kann das Haftungsrisiko durch die Bestellung eines verantwortlichen Beauftragten für bestimmte Bereiche wesentlich verringert werden. Die aus der Geschäftsführertätigkeit hervorgehenden Haftungsrisiken sind vielfältig. Durch richtige Gestaltung und entsprechende Maßnahmen können diese jedoch verringert werden.   AutorenDr. Maximilian Zirm, LL.M.Mag. Milka Milicic   Seminartipp! Geschäftsführer- und Managerhaftung
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  • Der 12-Stunden-Tag bei Gleitender Arbeitszeit

    Die Novelle im Arbeitszeitgesetz: Seit 1.9.2018 darf bei gleitender Arbeitszeit die tägliche Normalarbeitszeit von acht Stunden auf bis zu zwölf Stunden ausgedehnt werden. Arbeitnehmer und Arbeitgeber können somit flexibler auf tägliche Anforderungen von erhöhtem Produktionsbedarf bis hin zu ruhigeren Zeiten im Sommer reagieren. Insbesondere bei gleitender Arbeitszeit gab es weitere Änderungen. Daraus haben sich für Arbeitgeber weitere Fragen ergeben. Z.B.: Muss ich bei einer bestehenden Gleitzeitregelung etwas ändern und wenn ja, was und welche Form muss ich dabei einhalten?   Mindestinhalt einer Gleitzeitvereinbarung Gleitende Arbeitszeit liegt dann vor, wenn der Arbeitnehmer innerhalb eines vereinbarten zeitlichen Rahmens Beginn und Ende seiner täglichen Normalarbeitszeit selbst bestimmen kann. Die tägliche Normalarbeitszeit stellt auf einen Zeitraum von 24 Stunden ab, gerechnet vom Arbeitsbeginn und beträgt acht Stunden. Die wöchentliche Normalarbeitszeit stellt auf die Kalenderwoche ab und darf grundsätzlich 40 Stunden nicht überschreiten. Zu beachten ist dabei besonders die Form, in der die Gleitzeitvereinbarung abgeschlossen werden muss. Die gleitende Arbeitszeit muss durch Betriebsvereinbarung, in Betrieben, in denen kein Betriebsrat errichtet ist, durch schriftliche Vereinbarung geregelt werden. Die Gleitzeitvereinbarung hat nach dem AZG folgenden Mindestinhalt aufzuweisen: Dauer der Gleitzeitperiode (Durchrechnungszeitraum) Gleitzeitrahmen (Zeitspanne zwischen dem frühestmöglichen Arbeitsbeginn und dem spätestmöglichen Arbeitsende am jeweiligen Tag) Höchstausmaß allfälliger Übertragungsmöglichkeiten von Zeitguthaben und Zeitschulden in die nächste Gleitzeitperiode Dauer und Lage der fiktiven Normalarbeitszeit (Arbeitszeiten ohne Gleitzeitvereinbarung; damit soll sichergestellt werden, dass das Risiko von Dienstverhinderungen nicht auf den Arbeitnehmer überwälzt werden kann). Das AZG beschränkt somit die bloßen Regelungsbereiche und belässt damit den Vertragsparteien eine relativ große Freiheit in der inhaltlich-konkreten Ausgestaltung. Beispielsweise ist gesetzlich die Festlegung einer Kernzeit (Zeit, in denen der Arbeitnehmer anwesend sein muss) nicht notwendig. Ob und wie die Kernzeit genau geregelt wird, hängt von den betrieblichen Gegebenheiten und Notwendigkeiten und dem Wunsch der Arbeitnehmer ab. Die tägliche Normalarbeitszeit darf nach neuer Rechtslage grundsätzlich zehn Stunden nicht überschreiten. Eine Verlängerung der täglichen Normalarbeitszeit auf bis zu zwölf Stunden ist dann zulässig, wenn die Gleitzeitvereinbarung vorsieht, dass ein Zeitguthaben ganztägig verbraucht werden kann und ein Verbrauch in Zusammenhang mit einer wöchentlichen Ruhezeit nicht ausgeschlossen ist. Die wöchentliche Normalarbeitszeit darf innerhalb der Gleitzeitperiode die wöchentliche Normalarbeitszeit gemäß § 3 Arbeitszeitgesetz im Durchschnitt nur insoweit überschreiten, als Übertragungsmöglichkeiten von Zeitguthaben vorgesehen sind. Nach § 3 Arbeitszeitgesetz darf grundsätzlich die tägliche Normalarbeitszeit von acht Stunden und die wöchentliche Normalarbeitszeit von vierzig Stunden nicht überschritten werden, sofern nichts anderes bestimmt wird. Dies bedeutet also, sollte man im Betrieb bzw. Unternehmen bei gleitender Arbeitszeit die tägliche Normalarbeitszeit auf bis zu zwölf Stunden verlängern wollen, so hat die Gleitzeitvereinbarung neben den vier oben genannten Punkten noch zwei weitere Punkte zu beinhalten, nämlich dass das Zeitguthaben ganztägig verbraucht werden kann und ein Verbrauch in Zusammenhang mit einer wöchentlichen Ruhezeit nicht ausgeschlossen ist.   Weitere sinnvolle Inhalte Neben dem oben Erwähnten, empfiehlt es sich auch weitere Punkte zu regeln, wie bspw. das Inkrafttreten und allfällige Regelungen zur Dauer (z.B. Befristung, insbesondere zur Erprobung, mit oder ohne Selbstverlängerungsklausel) und eine Präambel, in der Hinweise auf den Zweck und das besondere Verantwortungsbewusstsein der gleitenden Arbeitszeit geregelt werden. Zudem kann in einer Gleitzeitvereinbarung über gleitende Arbeitszeit ein sogenanntes Ampelkonto geregelt werden. In den Zeitkonten werden die Zeitguthaben und Zeitschulden der jeweiligen Arbeitnehmer verbucht. Damit es nicht zu übermäßigem Zeitguthaben oder aber auch übermäßigen Zeitschulden kommt, kann das freie Zeiteinteilungsrecht des Arbeitnehmers durch ein solches Ampelkonto eingeschränkt werden. Bei Erreichen eines festgelegten Ausmaßes von Zeitguthaben oder Zeitschulden ist ein weiterer Aufbau von Zeitguthaben oder Zeitschulden nicht mehr möglich.   Handhabung von Überstunden Auch weiterhin werden Überstunden, die nicht in die nächste Gleitzeitperiode übertragen werden können, als Überstunden gezählt und sind grundsätzlich mit dem entsprechenden 50%igen Zuschlag auszubezahlen oder als Zeitausgleich zu gewähren. Werden hingegen nach neuer Rechtslage Überstunden angeordnet, so zählen sie sogleich als Überstunden und es muss nicht das Ende der Gleitzeitperiode abgewartet werden. Sie müssen daher gleich als Überstunden mit den entsprechenden Zuschlägen abgerechnet oder als Zeitausgleich gewährt werden.   Tipps für die Praxis Daher können in der Praxis unter anderem folgende Tipps gegeben bzw. Überlegung angestellt werden: Anführung des gesetzlichen Mindestinhalts nach AZG und bei Betriebsvereinbarungen auch Arbeitsverfassungsgesetz (z.B. Gleitzeitperiode, Gleitzeitrahmen, Dauer, Kündigungsmöglichkeiten, etc.) -> Schriftlichkeit! Soll auf den 12-Stunden-Tag ausgedehnt werden? Sollte bereits eine Gleitzeitvereinbarung existieren, muss diese entsprechend angepasst werden? Ist eine Kernzeit notwendig? Betriebliche Notwendigkeiten (z.B. Öffnungszeiten) und Arbeitnehmerwünsche beachten.   Autor: RA Mag. Lukas Disarò   Seminartipp! Arbeitszeitmodelle rechtssicher gestalten
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