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  1. Haftungssicher in der Immobilienverwaltung

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  2. Führen im mittleren Management

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  5. Führen von Experten und Spezialisten

    Strategien für die zielgerichtete Führung von Fachleuten!

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  6. Entscheidungen schnell und sicher treffen

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Weitere super geile Beiträge
  • Entsendung und Dienstreise

    In der Praxis ist die Abgrenzung von Entsendung einerseits und Dienstreise andererseits wesentlich. Dies hat zahlreiche arbeitsrechtliche und steuerliche Implikationen - zum Beispiel in Hinblick auf Fahrtkostenersatz, Arbeitszeit, Taggelder und Heimreiseregelungen. Im Sinne der Entsenderichtlinie gilt als entsandter Arbeitnehmer jeder Arbeitnehmer, der während eines begrenzten Zeitraums seine Arbeitsleistung im Hoheitsgebiet eines anderen Mitgliedstaats als demjenigen erbringt, in dessen Hoheitsgebiet er normalerweise arbeitet. Die Entsendung von Arbeitnehmern ist folglich eine spezifische Form der grenzüberschreitenden Mobilität von Arbeitskräften, die für den freien Dienstleistungsverkehr, einen der Eckpfeiler des Binnenmarkts, sehr wichtig ist. Unternehmen können in einem anderen Mitgliedstaat Dienstleistungen erbringen, ohne sich dort auch niederlassen zu müssen. Nach der Rechtsprechung liegt eine Dienstreise vor, wenn der Arbeitnehmer über Auftrag des Arbeitgebers vorübergehend seinen Dienstort (seine Arbeitsstätte) verlässt, um an anderen Orten seine Arbeitsleistung zu erbringen. Vorsicht ist insofern geboten, als zahlreiche Kollektivverträge Definitionen und Regelungen zu Dienstreisen enthalten. Beispielsweise kann hierbei auch einschlägig sein, dass der Arbeitnehmer im Rahmen der Dienstreise so weit weg von seinem oder ihrem üblichen Dienstort arbeitet, dass ihm eine tägliche Rückkehr zum Wohnort nicht zugemutet werden kann. Dem Wesen nach kommt es daher zu Überschneidungen von Dienstreise und Entsendung. Nach der Lehre wird darauf abgestellt, ob die Parteien im Zeitpunkt der Entsendung die Absicht hatten, dass der Mitarbeiter für eine längere Zeit im Ausland verbleiben soll. In diesem Fall entfielen die Ansprüche, die der Arbeitnehmer unter Berufung auf eine Dienstreise daraus ableiten könnte. Hat der Arbeitseinsatz bloß vorübergehenden Charakter und mangelt es an der Eingliederung in den Zielbetrieb und einer umfassenden Weisungsbefugnis des Zielbetriebs, so liegt in der Regel eine Dienstreise und keine Entsendung vor.   Praxistipp: Es empfiehlt sich eine individuelle Vertragsgestaltung mit dem Mitarbeiter, sofern Ent-sendungen in der Zukunft absehbar sind, oder die Tätigkeit mit regelmäßigen Dienstreisen verbunden ist, anlässlich der Aufnahme des Dienstverhältnisses zu vereinbaren. Eine Entsendevereinbarung sollte jedenfalls eine ausgewogene Kostentragungsregel enthalten. Im Falle der Dienstreise sind kollektiv- und einzelvertragliche Regelungen zum Kostenersatz zu beachten. Einzelverträge dürfen dabei aber nicht ungünstiger als der Kollektivvertrag sein!   Seminartipp! E-Mail Seminar Entsendungen und Dienstreisen
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  • Geschäftsführerpflichten und Haftungsrisiken in der Krise

    Die COVID-Krise brachte große Turbulenzen für die Wirtschaftswelt mit sich und stürzte zahlreiche Unternehmen in eine finanzielle Krise. Viele Leitungsorgane stehen vor großen Herausforderungen, um die Schieflage zu bewältigen und sehen sich mit erhöhten Haftungsrisiken konfrontiert. Wir bieten einen Überblick über die Handlungspflichten in der Krise einer GmbH sowie über die potenziellen Haftungsrisiken für handelnde Geschäftsführungsorgane. Den Sorgfalts- und Organisationspflichten der Geschäftsführer kommt in der Krise einer Gesellschaft besondere Bedeutung zu. Die erforderlichen Maßnahmen zur Krisenprävention bzw. -bewältigung sind stets unter Berücksichtigung der konkreten Umstände des Unternehmens sorgfältig abzuwägen und zu beurteilen. Gesetzlich sind einige Handlungspflichten der Geschäftsführungsorgane vorgesehen, deren Verletzung entsprechende Haftungsrisiken nach sich zieht.   Gesellschaftsrechtliche Handlungspflichten Zu den sogenannten Kardinalpflichten der Geschäftsführer zählen nach dem GmbHG die Führung eines ordentlichen Rechnungswesens sowie die Einrichtung eines IKS, welches den Anforderungen des Unternehmens entspricht. Gemäß § 36 Abs 1 GmbHG haben Geschäftsführer bei Verlust der Hälfte des Stammkapitals eine Generalversammlung einzuberufen. Zweck dieser Regelung ist, die rechtzeitige Information der Gesellschafter zu gewährleisten. Unmittelbare Handlungspflichten der Gesellschafter sind mit dieser Norm jedoch nicht verbunden. Eine weitere Vorschrift, die in der Krise einer GmbH zu beachten ist, ist die Ausschüttungssperre gemäß § 82 Abs 5 GmbHG. Demnach darf der Bilanzgewinn nicht ausgeschüttet werden, wenn den Geschäftsführern in der Zeit zwischen dem Ende des Geschäftsjahrs und der Beschlussfassung der Gesellschafter über die Feststellung des Jahresabschlusses bekannt wird, dass der Vermögensstand der Gesellschaft durch eingetretene Verluste oder Wertverminderungen erheblich und voraussichtlich nicht bloß vorrübergehend geschmälert worden ist. Der dem eingetretenen Verlust entsprechende Teil des Bilanzgewinnes ist von der Ausschüttung ausgeschlossen. Die Geschäftsführer haben die Gesellschafter darauf aufmerksam zu machen und – sofern notwendig – die Auszahlung des Gewinnes zu verweigern. Werden diese Vorschriften des GmbHG nicht eingehalten, droht der Geschäftsführung eine Haftung nach § 25 GmbHG gegenüber der Gesellschaft sowie unter Umständen auch gegenüber den Gesellschaftern.   Insolvenzrechtliche Pflichten Eine essenzielle Handlungspflicht der Geschäftsführer ist die Pflicht zur rechtzeitigen Stellung eines Insolvenzantrags gemäß § 69 IO. Gemäß § 69 Abs 2 IO haben Geschäftsführer ohne schuldhaftes Zögern, spätestens aber innerhalb von 60 Tagen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit die Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu beantragen. Durch das 2. COVID-19-Gesetz wurde die Frist zur Stellung des Insolvenzantrags auf 120 Tage verlängert. Dies gilt jedoch nur dann, wenn die Zahlungsunfähigkeit zumindest überwiegend auf die Corona-Krise zurückzuführen ist. Auch im Falle der Überschuldung der Gesellschaft, wurde die Pflicht zur Antragstellung bis 30.6.2020 ausgesetzt, sofern die Überschuldung nach Inkrafttreten des 4. COVID-19-Gesetzes eingetreten ist. Im Falle der Verletzung der Pflicht zur rechtzeitigen Stellung des Insolvenzantrags können Geschäftsführer gemäß § 25 GmbHG gegenüber der Gesellschaft schadenersatzpflichtig werden. Darüber hinaus stellt § 69 IO eine Gläubigerschutzvorschrift dar, sodass die Geschäftsführer auch durch die Gesellschaftsgläubiger persönlich zur Haftung herangezogen werden können.   Abgabenrechtliche Pflichten Als eine der finanziellen Erleichterungen für die von der Corona-Krise betroffenen Unternehmen wurde u.a. die Stundung von Steuer- und Sozialversicherungsabgaben vorgesehen. Die Inanspruchnahme von Abgabenstundungen birgt jedoch ein Haftungsrisiko für die Geschäftsführer, sollten die gestundeten Abgaben zum Fälligkeitszeitpunkt uneinbringlich werden. § 9 BAO sieht eine persönliche Ausfallhaftung der organschaftlichen Vertreter für die Abgabenschulden vor. Neben der objektiven Uneinbringlichkeit der Abgabenschulden ist auch eine abgabenrechtliche Pflichtverletzung des Organs erforderlich. Diese kann etwa in einem Verstoß gegen den Grundsatz der Gläubigergleichbehandlung liegen. Wird daher die Zahlung anderer Verbindlichkeiten vor der Entrichtung der Abgabenschulden vorgenommen und kommt es zum Zeitpunkt der Fälligkeit der Abgabenschulden zu deren Uneinbringlichkeit, ist die Inanspruchnahme der Haftung der Gesellschaftsorgane gemäß § 9 BAO naheliegend.   Fazit Ausnahmezustände erfordern besondere Maßnahmen, welche oftmals mit hohem Risiko verbunden sind. Zur Minimierung des Haftungsrisikos sind entsprechende Vorsichtsmaßnahmen zu treffen. Hierzu kann insbesondere eine ausreichende Dokumentation von Geschäftsführungshandlungen essenziell sein.   Autoren: Dr. Maximilian Zirm LL.M.Mag. Milka Milicic   Seminartipp! Geschäftsführer- und Managerhaftung
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  • Neues zur Gleitzeit – OGH verbietet undifferenzierte Kappungsklausel und damit Verfall von Zeitguthaben

    Gleitzeitvereinbarungen erfreuen sich in der Praxis großer Beliebtheit. Der Arbeitnehmer ist in der Lage flexibel und innerhalb der betrieblichen Erfordernisse nach eigenen Vorstellungen zu arbeiten. Der Arbeitgeber erfreut sich an der Arbeitnehmerzufriedenheit und vermeidet Überstundenzuschläge. Aber exakt im Bereich der Kostenersparnis hat der OGH (OGH 30.10.2019, 9 Ob A 75/19y) nunmehr Arbeitgebern einen Riegel vorgeschoben. Klauseln in Gleitzeitvereinbarungen, wonach der Verfall von Zeitguthaben unabhängig von der Herkunft der Plusstunden vorgesehen war, droht in Zukunft die Unwirksamkeit. Die zu prüfende Gleitzeitvereinbarung enthielt folgende Klausel, der wesentliche Teil wurde unterstrichen: „Gleitzeitsaldo und Ausmaß von Übertragungsmöglichkeiten Der Gleitzeitsaldo darf am Ende der Gleitzeitperiode maximal +/- 24 Stunden betragen. Das Ausmaß des Gleitzeitsaldos ist für den einzelnen Betrieb festzulegen, wobei das mögliche Ausmaß von Zeitguthaben und Zeitschulden jeweils gleich hoch sein soll. Der Gleitzeitsaldo wird bis zum festgelegten Höchstausmaß in die nächste Gleitzeitperiode im Verhältnis 1:1 übertragen. Der Mitarbeiter ist verpflichtet, während der Gleitzeitperiode dafür Sorge zu tragen, dass er dieses Höchstausmaß an Übertragungsmöglichkeiten weder in Bezug auf Zeitguthaben noch in Bezug auf Zeitschulden überschreitet. Für den Fall, dass der Mitarbeiter dieser Verpflichtung nicht nachkommt, verfallen die über das festgelegte Höchstausmaß hinausgehenden Zeitguthaben am Ende der nächsten Gleitzeitperiode, sofern deren rechtzeitiger Verbrauch möglich und dem Mitarbeiter zumutbar gewesen wäre. Zeitschulden über das festgelegte Höchstausmaß, deren Ausgleich möglich und dem Mitarbeiter zumutbar gewesen wäre, werden am Ende der nächsten Gleitzeitperiode vom Entgelt des Mitarbeiters abgezogen.“ In seiner rechtlichen Beurteilung kam der OGH zu folgendem Ergebnis: Eine Unterscheidung danach, ob ein über dem Gleitzeitsaldo bestehendes Zeitguthaben arbeitgeberseitig veranlasst oder zumindest entgegengenommen wurde oder ob das nicht der Fall war, ist erforderlich. Die vorliegende Gleitzeitvereinbarung nimmt keine solche Differenzierung vor. Damit kann aber gerade nicht gesagt werden, dass sie nur "aufgedrängte“ Arbeit erfassen würde (dies war die Argumentation der Arbeitgeberin). Insbesondere kann dabei eine bloß vorweg formulierte allgemeine Verpflichtung der Arbeitnehmer, das Übertragungshöchstausmaß nicht zu überschreiten und selbst darauf zu achten, nicht zu der von der Arbeitgeberin gewünschten Auslegung führen, weil damit in der konkreten Situation nicht ausgeschlossen ist, dass es dennoch in einer dem Arbeitgeber zurechenbaren Weise (zB aufgrund der aufgetragenen zu erledigenden Arbeitsmenge) zu über dem zulässigen Gleitzeitsaldo liegenden Leistungen kommt. Entstehen derart vom Verfall laut BV bedrohte Überhänge, widerspricht es im Ergebnis dem arbeitsvertraglichen Grundverständnis, dass Arbeitsleistungen entgeltlich erbracht werden. Sofern es sich - insbesondere bei Vollzeitkräften - um Überstunden handelt, die nicht abgebaut werden und idF zu einem Entfall des Entgeltanspruchs führen, verstößt die Bestimmung auch gegen die gesetzliche Pflicht zur Überstundenvergütung nach § 10 AZG. Nach ständiger Rechtsprechung besteht ein Anspruch auf Bezahlung von Überstunden nicht nur dann, wenn diese vom Dienstgeber ausdrücklich (oder konkludent) angeordnet werden, sondern auch dann, wenn vom Dienstgeber Arbeitsleistungen verlangt werden, die in der normalen Arbeitszeit nicht erledigt werden können (s RS0051338; RS0051431 ua). Selbst wenn der Arbeitgeber Überstundenarbeit ausdrücklich untersagt hat, wird dadurch die nachträgliche stillschweigende Vereinbarung ebensolcher Überstundenarbeit nicht verhindert (Klein in Heilegger/Klein, AZG4 § 10 Rz 2).   Zusammenfassung und Praxistipps: Der OGH hat damit undifferenzierten Kappungsklauseln von Zeitguthaben einen Riegel vorgeschoben. Diese sind unzulässig. Aber seiner Entscheidung ist auch zu entnehmen, dass die geprüfte BV weder eine zulässige Überstundendefinition noch eine sogenannte Ampelregelung als Frühwarnsystem zur Vermeidung von Zeitguthaben enthalten hat. Demnach können Gleitzeitregelungen mit Kappungsklauseln und zulässiger Überstundendefinition samt Ampelregelung weiterhin wirksam vereinbart werden. Es lohnt also, die aktuelle Gleitzeitregelung auf Basis dieser Kriterien überprüfen zu lassen. Wie so oft gilt daher auch bei Gleitzeitregelungen: Better safe than sorry.   Autor: Mag. Erwin Fuchs Seminartipp! Arbeitszeitmodelle rechtssicher gestalten
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  • Als Führungskraft loyal sein

    Führungskräfte wünschen sich von ihren MitarbeiterInnen Loyalität. Sie erwarten, dass MitarbeiterInnen Aufgaben auch dann ausführen, wenn sie nicht zu 100 Prozent mit der Art der Umsetzung einverstanden sind. Sie erleben es selbst als sehr frustrierend, wenn MitarbeiterInnen maulen, aufbegehren oder trotzig die Ausführung verweigern. Und dennoch verhalten sie sich ihren eigenen Chefs gegenüber genauso. Sie leiten Informationen nicht an die MitarbeiterInnen weiter, setzen Veränderungsprojekte nicht um oder reden schlecht über die Entscheidungen der obersten Führungskräfte.   Der wesentliche Kern von Loyalität Eine Person ist loyal, wenn sie Aufgaben auch dann umsetzt, wenn sie nicht der Meinung ist, dass diese Aufgabe überhaupt oder in dieser Art ausgeführt werden sollte. Solange ich derselben Meinung bin wie meine Chefin, ist keine Notwendigkeit für Loyalität. Es gibt schon auch noch anderes Verhalten, wie sich Loyalität zeigen kann, wie zum Beispiel Verschwiegenheit, Opferbereitschaft oder Beistand.  Die meisten Führungskräfte aber klagen über mangelnde Loyalität der ihnen unterstellten Führungskräfte im Zusammenhang mit der Ausführung von Aufgaben.   Gründe, nicht loyal zu sein Ich habe mit viel Interesse den Führungskräften in meinen Trainings und Einzelcoachings zugehört. Ich wollte herausfinden, was sie davon abhält, das zu tun, was sie von ihren MitarbeiterInnen so selbstverständlich fordern. Ich kann folgende Gründe beobachten: Hoher professioneller Anspruch an sich selbst: Manche Führungskräfte haben eine so hohe Erwartung an ihr eigenes professionelles Verhalten, dass es ihnen fast schon körperliche Schmerzen bereitet, etwas zu tun, das nicht diesem Standard genügt. Große Sorge um den eigenen Ruf: In allen Organisationen hat es eine große Bedeutung für die eigenen Karriere, wie man gesehen wird. Das betrifft nicht nur fachliches Wissen, sondern auch Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhalten. Manche Führungskräfte haben große Angst, mit dem Chef zu scheitern und weigern sich daher, bestimmte Maßnahmen umzusetzen, selbst wenn sie die Anerkennung des Chefs aufs Spiel setzen. Konkurrenz mit dem eigenen Chef: Gar nicht so selten gibt es ein schwelendes Konkurrenzverhältnis zwischen Führungskräften unterschiedlicher Ebenen. Entweder sie wollen die Position des Chefs, die sie nicht bekommen haben, oder sie möchten am Sessel der Führungskraft sägen. Bewusst oder unbewusst setzen Führungskräfte daher Schritte, um zu zeigen, dass sie kompetenter sind. Scham wegen des Nachgebens: Für manche Menschen gibt es nur zwei Möglichkeiten: Entweder ich tue ausschließlich das, von dem ich 100-prozentig überzeugt bin, oder ich gelte zu Recht als schwach und neige offensichtlich zu Kadavergehorsam. Der Graubereich dazwischen ist ihnen nicht bewusst.   Leitfaden zur Loyalität Gerade für Führungskräfte, die befürchten, zu schnell „umzufallen“, kann es sehr hilfreich sein, sich klar zu werden, dass es inhaltlich gesehen sehr unterschiedliche Aspekte der Loyalität gibt. Bei manchen kann man ohne Gefahr nachgeben und somit auch die Loyalität zeigen. Bei manchen ist es gut, standhaft zu bleiben: Fragen des Geschmacks: In Organisationen werden viele Dinge entschieden, die reine Geschmacksfragen sind: die Farbe eines Folders, die Pflanzen im Eingangsbereich, die Schrift auf der Website etc. Ich empfehle Ihnen, bei solchen Punkten flexibel zu sein. Einschätzungen über die Zukunft: Viele Menschen haben eine Einschätzung darüber, was die Zukunft bringen wird. Doch niemand kennt die Zukunft. Bei allen Gesprächen um die Zukunft geht es um Glaubensfragen. In solchen Fragen nachzugeben, ist daher trotz allem professionell. Methodische Vorlieben: In vielen fachlichen Fragen gibt es mehrere Wege zum Ziel. Bevor Sie reflexartig Widerstand leisten, ziehen Sie es doch in Betracht, mit der Führungskraft den anderen Weg zu gehen. Auslegung und Interpretation: Bei der Auslegung von Regeln und Gesetzen fließt viel fachliche Erfahrung aus der Vergangenheit ein, daher fühlen sich viele Führungskräfte in ihrer professionellen Ehre gekränkt, wenn ihre Meinung nicht gehört wird. Auch hier können Sie sich die Frage stellen, ob die von Ihnen abgelehnte Auslegung nicht auch eine „denkmögliche“ ist. Richtungsentscheidungen: Zu solchen Entscheidungen gehören alle strategischen Entscheidungen, aber oft auch Personal- oder Ressourcenentscheidungen. Falls Sie anderer Meinung sind, weisen sie in einfacher, verständlicher Form auf die möglichen Konsequenzen hin. Wägen Sie gut ab, ob es Ihnen möglich ist, die Entscheidung mitzutragen. Verletzung von internen Regeln und Gesetzen: Es gibt viele Regeln, Erlässe, Verordnungen, Gesetze, die das Verhalten in Organisationen regeln. Falls jemand von Ihnen die Missachtung einer Regel verlangt, gewöhnen Sie sich eine einfache Frage an: Welche Sanktion ist bei Verletzung vorgesehen? Falls keine Sanktion vorgesehen ist, können Sie vielleicht doch dem pragmatischen Weg folgen. Verletzung von moralischen Verpflichtungen: In sehr vielen strittigen Situationen geht es um moralische Fragen: Sind Einsparungsmaßnahmen, Umstrukturierungen und Kündigungen moralisch gerechtfertigt. Vermeiden Sie es, pauschalen Urteilen wie „Es ist unmoralisch, MitarbeiterInnen zu kündigen“ zu folgen. Beurteilen Sie den konkreten Einzelfall. Grenzen der eigenen Werte: Manchmal verlangen oberste Führungskräfte ein Verhalten von den Führungskräften, das gar nicht mit den inneren Werten der Führungskräfte zusammenpasst. Versuchen Sie diese absoluten Grenzen bei sich selbst auszuloten und bleiben Sie standhaft.   Loyalität durch Loyalität gewinnen Sobald Sie für sich selber wissen, in welchen Situationen Sie jedenfalls Loyalität zeigen möchten, können sie beginnen, den MitarbeiterInnen Ihr eigenes Verhalten zu erklären. Sie zeigen damit den MitarbeiterInnen, wie man in einer Organisation loyal sein kann, ohne sich selbst und die eigenen Werte zu verraten und kommen Ihrer Funktion als Vorbild nach. Ihr Vorteil: Ihr Wunsch nach loyalen MitarbeiterInnen wird sich leichter erfüllen!   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Führen im mittleren Management
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  • Der Kern des jährlichen Mitarbeitergesprächs

    In den meisten Organisationen wird von den Führungskräften erwartet, dass sie Mitarbeitergespräche führen. Viele Führungskräfte bemühen sich redlich, diese Gespräche entsprechend den Leitfäden und Anforderungen der Organisation effektiv zu gestalten. Dennoch sind sie frustriert, weil manche Gespräche aus dem Ruder laufen, nachher mehr Konflikte da sind als vorher oder die Gespräche unergiebig sind. Als Führungskraft können Sie sehr viel zum Erfolg der Gespräche beitragen, indem Sie sich auf die folgenden Aspekte konzentrieren:   1. Die Ereignisse des Jahres einordnen Zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen gibt es wechselseitige Erwartungen. Manche beziehen sich auf die zu erbringende Leistung, andere auf die wechselseitige Information, Abstimmung oder Kooperation. Manchmal kommt es während eines Jahres zu Konflikten, Enttäuschungen und Frustrationen. Im Mitarbeitergespräch können Sie gemeinsam zurückblicken und einschätzen wie gut – unabhängig von einzelnen Ereignissen – die Zusammenarbeit und die erreichten Erfolge waren. Diese Einschätzung ist die Grundlage für die wechselseitigen Erwartungen im nächsten Jahr. Ein Beispiel: Andrea hatte mit dem größten Kunden einen Streit. Der Kunde hat ihr ungerechtfertigterweise in einer Besprechung unterstellt einen Abgabetermin versäumt zu haben. Sie hat sich sehr geärgert und dem Kunden lautstark bewiesen, dass der Fehler auf seiner Seite lag. Als Andreas Chef Reinhard davon erfährt, macht er Andrea schwere Vorwürfe. Er fürchtet, den Kunden zu verlieren. Ein halbes Jahr später stellen Andrea und Reinhard im Mitarbeitergespräch fest, dass der Streit zu einer Verbesserung der Beziehung zum Kunden geführt hat. Auch die Zusammenarbeit zwischen Andrea und Reinhard hat sich seit dem Streit verbessert. Beide sehen die Situation heute als einen positiven Wendepunkt und nicht als Andreas Fehler. Das Mitarbeitergespräch hat geholfen, diese Verbesserung aufzudecken und klar zu benennen und somit als Ressource für die weitere Zusammenarbeit sehen zu können.   2. Zufriedenheit mit der Leistung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin Es ist die Aufgabe der Führungskraft während des ganzen Jahres, die Leistung zu beobachten und laufend Feedback zu geben. Dieses Feedback sollte möglichst spezifisch und verständlich sein. Im Mitarbeitergespräch sollten daher nach Möglichkeit Ereignisse nicht erstmals angesprochen werden, sondern das bisherige Feedback zusammengefasst werden. Falls ein Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin völlig überrascht über ihre Einschätzung ist, könnte es sein, dass Sie bisher im Feedback nicht klar genug waren.   3. Zielerreichung, Bonus, Gratifikation, etc. In vielen Organisationen entsteht bei der Durchsicht der Gesprächsleitfäden der Eindruck, dass der Kern des Mitarbeitergesprächs die „Notenverteilung“ durch die Führungskraft mit anschließender Verteilung oder Verweigerung von Belohnung ist. Auch wenn Zielerreichung und Bonus in Ihrer Organisation sehr wichtig sind, versuchen Sie trotzdem, auch über die anderen hier genannten Themen zu sprechen. Die Leistung der MitarbeiterInnen im nächsten Jahr hängt vor allem davon ab, wie gut Sie Ihre wechselseitigen Erwartungen für die Zukunft geklärt haben und nicht von der Leistung der Vergangenheit.   4. Erwartungen für das nächste Jahr klären Sprechen Sie über die Art von Zusammenarbeit, die Sie gerne miteinander hätten. Es gibt sehr viele ganz pragmatische Aspekte der Zusammenarbeit, die viel zum Erfolg beitragen: Wer braucht von wem welche Information? Was soll wie oft abgestimmt werden? Welche Angelegenheiten kann eine Mitarbeiterin selbst entscheiden? Sprechen Sie Erwartungen aus und formulieren Sie nicht nur, was getan werden soll, sondern auch welche Einstellung und welches Verhalten Sie sich erwarten (Verbindlichkeit, Genauigkeit, Freundlichkeit, Ordnung, Eigenverantwortung, Loyalität etc.). Es hilft beiden Seiten weiter, wenn diese Erwartungen ausgesprochen sind.   5. Entwicklungsmöglichkeiten Viele MitarbeiterInnen möchten im Mitarbeitergespräch erfahren, welche weiteren Entwicklungsmöglichkeiten sie in der Organisation haben und zu welchen Weiterbildungsmaßnahmen sie Zugang haben werden. Falls es solche Perspektiven gibt, können Sie das Gespräch dazu nutzen, um diese zu besprechen. Für den Fall, dass Sie keine Möglichkeiten sehen, wäre es gut, das auch klar auszusprechen. Geben Sie den MitarbeiterInnen eine Chance, mit dieser Information eigene Entscheidungen zu treffen.   6. Motive und Werte Wenn Sie die wechselseitigen Erwartungen geklärt haben, können Sie auch noch einen Schritt weiter gehen, um das Fundament der Zusammenarbeit zu stärken. Sprechen Sie darüber, was Ihnen persönlich wichtig ist. Welcher Wert hat in der aktuellen Phase Ihres Lebens eine besondere Bedeutung? Werte können sich ändern. Wenn ein Mitarbeiter Kinder bekommt, kann es sein, dass der Wert Familie wichtiger wird als der Wert Karriere. Je mehr Sie die Werte kennen, desto einfacher verstehen Sie das Verhalten der anderen Person.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Mitarbeitergespräche professionell führen
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