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SEMINARTHEMEN

Seminarprogramm 2023 PDF
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Neue seminare

  1. Bauverträge nach ÖNORM B 2110

    Schützen Sie ihre Bauvorhaben vor Kostenfallen und Zeitfressern!

    • Wien

      03.10.2023
  2. Schutz vor Cyberattacken und Data Breach

    Gehen Sie nicht davon aus, vor Cyberattacken geschützt zu sein!

    • Wien

      04.10.2023
  3. Mitarbeiterführung in der Produktion

    Effektivität steigern – Kritik zielführend einsetzen – Mitarbeiter binden

    Online

    Die moderne Art
    zu lernen

  4. Erfolgreiche Führung im Generationenmix

    Vermeiden Sie Generationenkonflikte in Ihrem Unternehmen!

    • Wien

      13.06.2023
  5. Kostspielige Entgeltfallen vermeiden

    Rechtliche Risiken & wirtschaftliche Chancen in der Entgeltvereinbarung

    • Wien

      28.03.2023 07.09.2023
  6. Mitarbeiter begeistern, entwickeln und halten

    Ab sofort begeistern, entwickeln und halten Sie Ihre MitarbeiterInnen!

    • Wien

      19.04.2023 14.11.2023

Neues im blog

Weitere super geile Beiträge
  • Prämien und Gewinnbeteiligungen rechtssicher vereinbaren

    Prämien und Gewinnbeteiligungen gehören zu den variablen Gehaltsbestandteilen. Ein zusätzlicher variabler Entgeltbestandteil soll in der Regel als Leistungsanreiz dienen, da der Arbeitnehmer aktiv am Unternehmenserfolg teilnimmt und dadurch motiviert wird, höhere Leistungen zu erbringen. Die Entlohnung wird an erfolgsspezifische Kriterien gekoppelt. Zudem sollen mit derartigen Regelungen die Arbeitnehmer an ihrer tatsächlich erbrachten Leistung gemessen werden können.   Achtung: Mindestentgelt Bei Vorliegen eines Kollektivvertrages darf das gesetzliche oder kollektivvertragliche Mindestentgelt durch eine variable Vereinbarung nicht unterschritten werden. Die Unterschreitung des Mindestentgelts löst einen Differenzanspruch des Arbeitnehmers aus. Der Arbeitnehmer hat einen Anspruch auf Erhalt des zwischen dem tatsächlich geleisteten und dem ihm nach Gesetz, Verordnung oder Kollektivvertrag gebührenden Mindestentgelts. Darüber hinaus kann die Unterentlohnung zu Verwaltungsstrafen führen (§ 29 LSD-BG).  Prämie (Bonus) Unter dem Begriff „Prämie“ oder „Bonus“ ist eine zusätzliche entgeltliche Leistung zu verstehen, die als einmalige Sonderzahlung oder als Teil eines Bonussystems vom Arbeitgeber gewährt wird, um einen finanziellen Anreiz für seine Arbeitnehmer zu schaffen und diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Der Grundgedanke eines Prämienmodells ist, dass sowohl das Unternehmen als auch die Arbeitnehmer vom Erreichen definierter Ziele profitieren (Pramböck, Wie Sie den Vertrieb mit einem finanziellen Bonus motivieren, ARD 6559/4/2017). Prämienmodelle werden oft gewählt, um den Arbeitnehmer für das Erreichen bestimmter Leistungen, die über die normalen Arbeitsanforderungen hinausreichen, zu belohnen. Die Prämie wird zusätzlich zum normalen Bezug gezahlt (Mäder/Haas, Prämien – Arbeitsrecht, Stand 04.07.2022, Lexis Briefings in lexis360.at). Eine Sonderkonstellation ist die Long-Term-Prämie (= Nachhaltigkeitsprämie). Diese Prämie wird an nachhaltige Unternehmensergebnisse gekoppelt. Nur wenn Ziele erreicht werden, die für das Unternehmen auch in den folgenden einen positiven Einfluss haben, hat der Arbeitnehmer einen Anspruch auf die Prämie. Folglich ist es möglich, dass Arbeitnehmer auch einen Prämienanspruch erwerben, obwohl sie bereits aus dem Unternehmen ausgeschieden sind (David, Long-Term-(=Nachhaltigkeits)Prämien – korrekte Abrechnung bei beendeten Arbeitsverhältnissen, PVP 2013, 128). Gem. § 96 Abs 2 Z 4 ArbVG ist bei Unternehmen mit Betriebsrat vor Einführung eines leistungsbezogenen Prämiensystems die Zustimmung des Betriebsrates notwendig (zustimmungspflichtige Maßnahme). Ohne eine entsprechende Betriebsvereinbarung sind Zielvereinbarungen nichtig (OGH 08.10.2008, 9 ObA 144/07b = ARD 5921/5/2008). I.d.R. werden in der Praxis die Voraussetzungen für die Auszahlung einer Prämie in Zielvereinbarungen vorab definiert. Die zu erreichenden Ziele können auf „harte Faktoren“, wie z.B. Erreichen gewisser betriebswirtschaftlicher Kennzahlen abstellen. Typischerweise stellt man auf messbare Parameter wie Gewinn, Umsatz oder Kosten ab. Man spricht hier von quantitativ messbaren Zielen. In der Zielvereinbarung können auch „weiche Faktoren“, so genannte qualitative Ziele aufgenommen werden. Das wären z.B. Teamfähigkeit, Qualifikation oder Motivation des Arbeitnehmers (Haase, Arbeitszeit und Entgelt im Dienstvertrag [2021] 30; Felten, Rechtsfolgen einer Rahmenzielvereinbarung, wbl 2009, 116). Der Arbeitnehmer sollte mit den vereinbarten Zielen weder unter- noch überfordert werden. Von der Anzahl her sind keine Obergrenzen definiert, empfehlenswert sind bis zu fünf Ziele (Held/Mair, Ghahramani-Hofer in Reissner/Neumayr, ZellHB AV-Klauseln2 BT, 38. Klausel, Rz 38.07.).   Gewinnbeteiligung Im Unterschied zur Provision bzw. Prämie ist der Anknüpfungspunkt bei einer Gewinnbeteiligung nicht die tatsächliche Leistung und die Erreichung individuell vereinbarter Ziele des jeweiligen Arbeitnehmers, sondern maßgeblich ist der Erfolg des Unternehmens, wobei man sich auf bestimmte Bereichs- und Unternehmenskennzahlen stützt (Haase, Arbeitszeit und Entgelt im Dienstvertrag [2021] 31). Die Gewinnbeteiligung ist bei Angestellten in § 14 AngG geregelt. Wenn zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wurde, dass das Entgelt ganz oder zum Teil in einem Anteil am Gewinn aus allen oder aus bestimmten Geschäften besteht oder der Gewinn in anderer Art für die Höhe des Entgelts maßgebend sein soll, so errechnet sich mangels anderer Vereinbarung die Höhe der Gewinnbeteiligung für das abgelaufene Geschäftsjahr aufgrund der Bilanz. Der Angestellte kann Bucheinsicht verlangen, soweit dies zur Prüfung der Richtigkeit der Abrechnung erforderlich ist. So nichts anderes vereinbart ist, wird als Abrechnungszeitraum das Geschäftsjahr herangezogen (§ 14 AngG, Jabornegg, Leistungs- und erfolgsorientierte Entgelte im Angestelltengesetz, DRdA 2021, 96).   Gewinnbeteiligungsvereinbarung Eine Gewinnbeteiligungsvereinbarung sollte klar und umfassend geregelt werden und folgende Inhalte abdecken: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die für die Abrechnung der Gewinnbeteiligung herangezogen werden Definition der herangezogenen Kennzahlen Relevante Höhe dieser Kennzahlen Höchst- bzw. Mindestgrenzen der Gewinnbeteiligungsansprüche Fälligkeit des Anspruches Gewinnbeteiligungsanspruch im Falle des Ausscheidens aus dem Unternehmen (Lutz, Leistungslohnmodelle [2010], 73; Mair, Ghahramani-Hofer in Reissner/Neumayr, ZellHB AV-Klauseln2 BT, 37. Klausel [Stand 01.06.2019, rdb.at], Rz 37.57)   Vorsicht: Betriebliche Übung (= Gewohnheitsrecht) Wird eine freiwillige Leistung (z.B. Bonus oder Prämie) wiederholt und vorbehaltlos allen oder einem bestimmten Teil der Arbeitnehmer gewährt, ohne zu erklären, dass es sich um eine einmalige und unverbindliche Leistung ohne Rechtsanspruch für die Zukunft handelt, kann der Arbeitnehmer darauf vertrauen, dass er die Leistung auch zukünftig erhalten wird. Damit wird diese Übung aufgrund schlüssig entstandener Vereinbarung zum Inhalt des Dienstvertrages, an den der Arbeitgeber gebunden ist. Es ist nicht ausreichend, den Arbeitnehmer lediglich im Vorhinein einmal darauf hinzuweisen. Der Hinweis muss bei jeder Auszahlung erneut wiederholt werden. Einen derartigen Rechtsanspruch kann der Arbeitgeber nur verhindern, indem er explizit darauf hinweist, dass es sich um eine freiwillige und einmalige Leistung handelt und selbst bei wiederholter Leistung, kein Rechtsanspruch für die Zukunft besteht (David/Knell/Gruber in David/Knell/Gruber [Hrsg], Dienstvertrag kompakt2 [2019] Einstufung und Entgelt, 13). Lediglich der Hinweis, dass die Leistung freiwillig ist, genügt nicht, da „freiwillig“ nur heißt, dass es sich bei der Leistung um keine gesetzliche oder kollektivvertragliche Verpflichtung handelt (OGH 20.04.2017, 9 ObA 113/16g).  Autorin: Mag. Sylvia Unger Quelle: Praxishandbuch Arbeitsentgelt Seminartipp: Kostspielige Entgeltfallen vermeiden
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  • Wie ein erfolgreicher Umgang mit dem GENERATIONEN-MIX in Betrieben wirklich gelingt!

    Bis zu 5 Generationen arbeiten heute in Unternehmen und Organisationen zusammen. Das kann - neben den üblichen schwierigen Rahmenbedingungen im Business – mit zusätzlichen Herausforderungen verbunden sein: z.B. unterschiedliche Arbeitsweisen, andere digitale Gewohnheiten oder divergierende Wertehaltungen und Einstellungen. Spezielle Führungskompetenzen sind hier notwendig für einen erfolgreichen Umgang mit dem Generationen-Mix.   Studien, Studien, Studien Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an interessanten Daten und detaillierten Studien zu den unterschiedlichen Generationen. Ausführlich kann man sich da über die verschiedenen Bedürfnisse, Ansprüche und Erwartungen der einzelnen Altersgruppen informieren, z.B.: Die Baby Boomer, die zwischen 1949 und 1964 geboren sind, stellen ihren Beruf oft über das Privatleben und sind eher menschlich als technisch orientiert. Die Generation X, zwischen 1965 und 1980 geboren, priorisiert eine gute Work-Life- Balance und ist unabhängiger als ihre Vorgänger. Die technikaffine Generation Y (Millennials) der Jahrgänge 1981 bis 1996 ist ehrgeizig und veränderungsbereit, braucht aber auch viel Aufmerksamkeit. Generation Z (1997 bis 2012) ist mit Internet, Smartphone und PC aufgewachsen, die Grenzen zwischen digital und real verschwimmen. Eine Trennung von Arbeit und Freizeit wäre daher wichtig und auch die eigene freie Entfaltung. Dabei sollte man jedoch unbedingt beachten, dass die Grenzziehung zwischen den Generationen keine exakte Wissenschaft ist und je nach Studie und Quelle auch variieren kann. In erster Linie sollten diese Kategorien dazu dienen, sich ungefähr einzuordnen.   Tipps, Tipps, Tipps Dazu gibt es unzählige Ratschläge, wie vor allem Führungskräfte mit diesem Generationen-Mix und den unterschiedlichen Anforderungen umgehen können.   Es wurden z.B. drei wichtige Handlungsfelder identifiziert, die Grundlage für eine erfolgreiche Teamarbeit sind: Lebenslange, gesunde Leistungsfähigkeit fördern und Talente von Beschäftigten jeden Alters entwickeln Stärkung der generationenübergreifenden Zusammenarbeit und Wertschätzung Arbeitsbedingungen und Organisationsentwicklung aktiv gestalten   Um diese Handlungsfelder effektiv bearbeiten zu können und um nachhaltige Verbesserungen im Unternehmen zu erzielen, empfehlen sich u.a. folgende Führungsinstrumente: Ein klares Zielsystem und akzeptierte Zielvereinbarungen, die flexibel angepasst werden können Ein Kennzahlensystem und Berichtswesen für Benchmarks von Arbeitsergebnissen Ein transparentes, effizientes Informationssystem und ein strukturiertes, regelmäßiges Führungs-Feedback bzw. Mitarbeiter-Feedback Ein organisiertes und teamorientiertes Meetingwesen Eine Leistungsbeurteilung, die an flexible Vergütungen und die jeweiligen Entwicklungsplanungen gekoppelt ist Agiles Projektmanagement und die effektive Organisation von KVP-Prozessen     Den Generationen-Mix in einer Organisation also erfolgreich zu managen, scheitert nicht an fehlenden Informationen, Studien oder Anleitungen – die kann man sich relativ einfach besorgen. Die tatsächliche Schwierigkeit liegt in der Anwendung und Umsetzung dieser Erkenntnisse in der Praxis – und diese erfordern einen offenen, selbstreflektierten und achtsamen Führungsstil!   Worauf es wirklich, wirklich ankommt! Jeder Betrieb, jedes Führungsteam entwickelt über die Zeit eine eigene Unternehmenskultur: eine bestimmte Art miteinander umzugehen, zu kommunizieren, zu agieren, Entscheidungen zu treffen oder Krisen und Konflikte zu bewältigen. Und diese Unternehmens- und Führungskultur hat natürlich entscheidenden Einfluss auf den Umgang mit dem Generationen-Mix in der Organisation. Deshalb sind all die Informationen und Studien zwar sehr wertvoll, aber worauf es wirklich ankommt, sind vor allem die positive, wertschätzende Einstellung und Haltung von Führungskräften und deren team- und veränderungsorientiertes Handeln im Arbeitsalltag. Das zeigt sich in einer offenen Kommunikation, geprägt von interessiertem Fragen, aktivem Zuhören und echtem Verstehen. Dazu kommen eine hohe Konfliktfähigkeit und die konstruktive, nachhaltige Unterstützung der Mitarbeitenden.   Autor: Mag. Bernd Bruckmann Seminartipp! Erfolgreiche Führung im Generationenmix
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  • Bilanzpolitik vs. Bilanzdelikt

    In vielen Unternehmen beginnen bereits die Vorbereitungen für die Erstellung der Jahresabschlüsse und Bilanzen. Wo die Grenze zwischen legitimen bilanzpolitischen Maßnahmen und strafbaren Bilanzdelikten verläuft, erfahren Sie in diesem Beitrag.   Bilanzpolitik Während Maßnahmen der Bilanzpolitik (noch) zu einem wahrheitsgemäßen Abschluss führen, ist das bei Bilanzdelikten nicht (mehr) der Fall. Unter Bilanzpolitik (Jahresabschlusspolitik, Bilanzkosmetik) versteht man das Ergreifen von legalen Maßnahmen, die Auswirkungen auf das Ergebnis des Jahresabschlusses haben. Bilanzpolitik ist damit eine Informationspolitik zur Veranlassung der Bilanzadressaten zu einem Verhalten, das den Zielen derjenigen entspricht, die die Bilanzpolitik betreiben. Bilanzpolitik umfasst alle Maßnahmen zur Gestaltung der Vermögens-, Ertrags-, Finanz- und Risikolage im handels- und steuerrechtlichen Abschluss durch Darstellungen von Sachverhalten einerseits und die Ausnützung von Bilanz- und Bewertungswahlrechten andererseits. Das Ziel ist die Beeinflussung von Bilanzadressaten oder von Rechtsfolgen, wie z.B. in der Steuerbilanzpolitik. Immer bleibt dabei – auch beim Nutzen legaler Spielräume – ein negativer Beigeschmack: Wird eine mögliche Täuschung der Bilanzadressaten oder Hintergehen von Vertragspartnern vorbereitet oder beabsichtigt?   Hauptziele der Bilanzpolitik Die hauptsächlichen Ziele der Bilanzpolitik sind: Die Maximierung des ausgewiesenen Erfolgs, oft in Verbindung mit der Befriedigung von Anreizen des Managements (z.B. kursabhängige Prämien oder stock options), Die Minimierung des ausgewiesenen Erfolgs (um Steuern zu sparen, „big bath“, d.h. wenn „Leichen aus dem Keller“ geholt werden müssen, die der Vorgänger in der Bilanzerstellung hinterlassen hat, wird ein Geschäftsjahr schlecht dargestellt und damit eine niedrige Messlatte für künftige Jahre gelegt), Das Glätten des ausgewiesenen Erfolgs über die Zeit, um z.B. geringe Schwankungen um das Ergebnis des Vorjahres zu zeigen, und/oder um Erwartungen von Stakeholdern zu entsprechen.   Zu welchen Zeitpunkten setzt Bilanzpolitik an? Maßnahmen der Bilanzpolitik setzen an: vor dem Bilanzstichtag (= Sachverhaltsgestaltung): Wahl des Bilanzstichtags, technische Manipulationen wie das Verschieben von Einkäufen, Window dressing, Leasing statt Kauf, Sale and lease back, verdeckte Gewinnausschüttungen oder verdeckte Einlagen). nach dem Bilanzstichtag: Ausnützung unbestimmter Rechtsbegriffe wie z.B. beizulegender Wert oder voraussichtliche Nutzungsdauer, Aktivierungs-, Passivierungs- und Bewertungswahlrechte.   Grenzen der Bilanzpolitik und Ermessensspielräume Einschränkungen der Bilanzpolitik liegen im Stetigkeitsprinzip, das u.a. die Beibehaltung von einmal verwendeten Methoden der Bilanzierung desselben Geschäftsfalles in künftigen Jahresabschlüssen verlangt und eine Durchbrechung nur bei Vorliegen besonderer Umstände vorsieht. In der Praxis wird dieses Problem zwar dadurch weitgehend entschärft, als für einen in Übereinstimmung mit den GoB erstellten Jahresabschluss die Vermutung gilt, dass er ein möglichst getreues Bild der tatsächlichen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt. Dennoch bleibt zu bedenken, dass – auch ohne kriminelle Handlungen – kein objektiv richtiger Jahresabschluss möglich ist, und der Bilanzleser dies bedenken muss. Mehrere Abschlüsse ein- und desselben Unternehmens zum selben Stichtag mit unterschiedlichem Ergebnis können theoretisch zutreffend und „richtig“ sein. Bilanzpolitik ist ein legales, facettenreiches, unternehmenspolitisches Instrument. Ermessensspielräume sind wenig offensichtlich.   Bilanzfehler Bilanzfehler erfolgen i. d. R. ohne Vorsatz. Es besteht ein Graubereich zwischen Fehlern und Bilanzdelikten. Fehler geschehen unbewusst, daher werden keine Maßnahmen gesetzt, um sie zu verstecken. Sie hinterlassen eine Prüfungsspur (Audit Trail), der ein beauftragter Prüfer folgen kann und auch fündig wird.   Bilanzdelikte Unter Bilanzdelikten werden bewusste Verstöße gegen bilanzrechtliche Vorschriften einerseits auf der vorgelagerten „Erstellungsebene“ der Buchführung als auch auf der „Abbildungsebene“ im Jahresabschluss verstanden. Deliktsfälle sind oft durch ausgeprägten Leichtsinn bezüglich interner Kontrolldefizite und -lücken im Unternehmen geprägt. Bei Bilanzdelikten geht es um die unrichtige Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Bilanzfälschung heißt, es muss ein unrichtiger Abschluss vorliegen, d. h. ein vorsätzlicher, mit Schädigungsabsicht begangener Verstoß gegen materielle Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung, insbesondere der Bilanzwahrheit. Es wird die Vermögens-, Liquiditäts- bzw. Ertragslage des Unternehmens durch Ansatz unzulässiger Werte, Weglassen oder Einsetzen fiktiver Bilanzposten unrichtig dargestellt. Unrichtig bedeutet, es wird kein „… möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens …“ (d. i. die Generalnorm des § 222 Abs. 2 UGB) vermittelt. Bilanzdelikte sind – im Gegensatz zu den im Wirtschaftsstrafrecht i. d. R.  anzutreffenden Erfolgsdelikten – abstrakte Gefährdungsdelikte, müssen also zu keinem konkreten Schaden bei Normadressaten führen.   Autoren: Dr. Helmut Siller, Weka Redaktion Seminartipp! Bilanzen lesen und verstehen
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  • Betriebsprüfung (GPLB): So übersehen Sie nichts bei Ablauf und Vorbereitung!

    Kündigt das Finanzamt eine Betriebsprüfung (GPLB) an, sind viele Unternehmen verunsichert, denn die Prüfung kann erhebliche Nachforderungen zur Folge haben.  Und plötzlich stellen sich zahlreiche Fragen zu Vorbereitung und Prüfungsablauf: Welche Unterlagen muss ich parat haben? Wie soll die Auskunftsperson mit dem Prüforgan kommunizieren? Wie ist der formale Ablauf der Prüfung? Wie geht das Prüforgan beim Schätzen vor? Wie gehe ich mit Nachforderungen um und welche Rechtsmittel stehen mir zur Verfügung?   Gut vorbereitet in die Betriebsprüfung Damit Sie optimal vorbereitet und gelassen in die Prüfung gehen können, finden Sie nachfolgend eine Checkliste zu wichtigen Punkten im Ablauf der Betriebsprüfung. Diese Checkliste unterstützt Sie bei der Vorbereitung, sodass Sie auf keine wichtige Überlegung vergessen!   Checkliste: Wichtige Punkte im Ablauf der Betriebsprüfung   Mit der richtigen Vorbereitung können Unternehmen der sogenannten „Außenprüfung“ wesentlich gelassener entgegensehen. Denn sie wissen nicht nur, welche Unterlagen sie in Zusammenarbeit mit dem Steuerberater vorbereiten müssen, sondern auch, wo Risikobereiche liegen und wie die Ansprechpersonen im Falle von Rückfragen agieren sollen. >> Checkliste Betriebsprüfung herunterladen     Erste Schritte zur Vorbereitung auf den Prüftermin In der Regel meldet sich das Finanzamt ungefähr eine Woche vor Beginn der Prüfung, um einen Termin für die Betriebsprüfung auszumachen. Sobald das Unternehmen von der Prüfung erfährt, sollten die Vorbereitungen beginnen. Als erste Schritte sollte die Geschäftsführung: Den Steuerberater informieren. Die Schlüsselpersonen im Unternehmen informieren (v.a. Buchhaltung und IT-Verantwortlichen). Die nötigen Unterlagen zusammentragen und bereitstellen. Im Rahmen der strategischen Vorbereitung mit Steuerberater und Buchhaltung analysieren, wo Problemfelder liegen könnten. Gegebenenfalls eine Selbstanzeige durchführen, falls die Steuerabrechnung nicht korrekt war. Die Mitarbeiter auf die Anwesenheit des Prüfers vorbereiten.   Autoren: Dr. Helmut Siller, Cornelia Valo Seminartipp! Betriebsprüfung
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  • Zur Abgabenfreiheit der Teuerungsprämie

    Viele ArbeitgeberInnen sind bereit, ihren ArbeitnehmerInnen eine Teuerungsprämie zu bezahlen. Ein aktuelles Erkenntnis des Bundesfinanzgerichtes zur Abgabenpflicht des Corona-Bonus lässt in Bezug auf die erforderlichen Kriterien für die Abgabenfreiheit der Teuerungsprämie aufhorchen.    Die Zahlung muss zusätzlich gewährleistet werden Teuerungsprämien werden als Zulagen und Bonuszahlungen, die der Arbeitgeber in den Kalenderjahren 2022 und 2023 aufgrund der Teuerung zusätzlich und üblicherweise bisher nicht gewährt hat, definiert.  Das Bundesfinanzgericht hat in Bezug auf den Corona-Bonus ausgesprochen, dass Zahlungen aus bereits bestehenden Leistungsvereinbarungen steuerpflichtig bleiben, auch wenn sie im Jahr 2020 unter dem Titel „Covid19 Bonuszahlung“ oder „Covid19 Zulage“ gewährt werden. Das Bezugsumwandlungsverbot betreffend Coronaprämien bezieht sich daher auch auf regelmäßig gewährte variable Vergütungen, auf die kein laufender Rechtsanspruch besteht.   Bedeutung für die Teuerungsprämie Aufgrund der Ähnlichkeit der Formulierung des Corona-Bonus und der Teuerungsprämie muss davon ausgegangen werden, dass das Kriterium der „Zusätzlichkeit“ für eine abgabenfreie Teuerungsprämie gleich restriktiv wie beim Corona-Bonus ausgelegt wird.    Empfehlung In der Beratungspraxis ist auf das Erkenntnis des Bundesfinanzgerichtes Rücksicht zu nehmen. Von der Umwandlung bisher freiwillig und ohne Rechtsanspruch gewährter Entgeltbestandteile in eine Teuerungsprämie ist abzuraten. Zumindest ist ein entsprechender Hinweis zu geben, wonach bei einer GPLB ein hohes Risiko besteht, dass die Bezugsumwandlung in eine Teuerungsprämie nicht anerkannt wird. Da jedoch der Gesetzeswortlaut eine andere Interpretation als jene des Bundesfinanzgerichtes zulässt, ist allerdings ein Erfolg in einem Verfahren nicht ausgeschlossen.    Autoren: Dr. Thomas Neumann, Mag. Claudia Sonnleitner
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AKTUELLE SEMINARE

  1. Bauverträge nach ÖNORM B 2110
    Bauverträge nach ÖNORM B 2110

    Schützen Sie ihre Bauvorhaben vor Kostenfallen und Zeitfressern!

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      03.10.2023
  2. Lagerung brennbarer Flüssigkeiten nach neuer VbF
    Lagerung brennbarer Flüssigkeiten nach neuer VbF

    In diesem Seminar erfahren Sie, was Sie über die sichere Lagerung von brennbaren Flüssigkeiten nach dem Entwurf zur neuen VbF wissen müssen!

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      28.02.2023 12.10.2023
  3. Entscheidungen schnell und sicher treffen
    Entscheidungen schnell und sicher treffen

    Persönliche Entscheidungsstärke festigen – Fehlentscheidungen vermeiden

    Inhouse Seminar

    Bedarfsorienterte Schulungen

  4. Mitarbeitergespräche professionell führen
    Mitarbeitergespräche professionell führen

    Lernen Sie die Grundlagen der professionellen Gesprächsführung!

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      19.09.2023
  5. Rechtssicherer Gebäudebetrieb
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  8. Arbeitsrecht für Führungskräfte
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    Arbeitnehmer-Datenschutz

    Rechtssicherer Umgang mit Mitarbeiter- und Bewerberdaten

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      17.10.2023

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