Die erstmalige Übernahme von Führungsverantwortung stellt einen denkwürdigen Schritt auf jedem Karriereweg dar. Von der Rolle einer MitarbeiterIn zur Führungskraft zu wechseln, ist mit unterschiedlichen Erwartungen und auch Herausforderungen verbunden. Und so stellen sich viele Fragen: Was bedeutet Leadership eigentlich? Was wird in der neuen Rolle von mir erwartet? Bringe ich das notwendige Rüstzeug schon mit oder muss ich mir zusätzliche Qualifikationen aneignen? Was soll oder will ich anders tun als bisher?

Der Blick ist in die Zukunft gerichtet und fokussiert auf die neuen Aufgaben: Was macht meine Führungsverantwortung konkret aus und wie stelle ich mich in einer Übergangsphase darauf ein? Zu diesem Zeitpunkt sollte man sich bewusst machen, dass nicht nur neue Aufgaben hinzukommen, sondern dass man sich auch von manch vertrauten Sicherheiten verabschiedet.

Warum wird dies gerne vergessen? Üblicherweise werden MitarbeiterInnen in Führungspositionen berufen, die sich in ihrer vorherigen Position durch besondere Leistungen ausgezeichnet haben. Die operative Tätigkeit, in der man Erfolge errungen hat und zur ExpertIn geworden ist, gibt Sicherheit und Kompetenz. Und so kommt es, dass sich viele Menschen weiterhin auf das konzentrieren, was sie bisher so gut geleistet haben: Operative Exzellenz. Die neu ernannte Führungskraft beschäftigt sich viel mit Details der fachlichen Arbeit und kontrolliert bzw. dupliziert damit Tätigkeiten ihrer MitarbeiterInnen. Dieser ungünstige Zugang führt jedoch oft zu Überlastung beim Leader und Frustration bei den Geführten.

Denn es wird dabei auf den Kern der Führungsaufgabe vergessen: Dieser Kern besteht darin, Rahmenbedingungen sicherzustellen, innerhalb derer andere Menschen möglichst eigenverantwortlich ihre Leistungen erbringen können. Das braucht Zeit und Energie, und zwar nicht nur bei der Übernahme einer Führungsposition, sondern jeden Tag aufs Neue.

Um diesen richtigen Fokus im Leadership sicherzustellen, macht es Sinn, sich gerade in der Anfangsphase Zeit für persönliche Reflexion zu nehmen. Getreu dem Motto: „Nur wer sich selbst kennt, kann auch andere führen“.

Sich kritisch mit einigen grundsätzlichen Fragen zu beschäftigen, stellt ein gutes Fundament individueller Führungsarbeit dar. Dabei können Überlegungen wie die folgenden hilfreich sein:

• Was sind meine persönlichen Überzeugungen?
• Was macht meine Identität aus?
• Welche grundsätzliche Haltung und welches Menschenbild leiten meine Handlungen?
• Woher gewinne ich meine Motivation und wie finde ich Sinnstiftung und Selbstverwirklichung im Leben?
• Wie setze ich mir Ziele und verwirkliche diese?
• Was erwarte ich von meinen MitarbeiterInnen und – ebenso wichtig – was können MitarbeiterInnen von mir erwarten?
• Was kann ich in meiner Rolle als Leader aktiv beeinflussen – und was nicht?

Eine ehrliche Selbstreflexion schafft somit die Basis für persönliche Sicherheit und Kompetenz. Dabei ist es empfehlenswert, sich von einem Sparringpartner begleiten zu lassen. Dies kann ein Coach oder eine MentorIn sein, die über das nötige Fachwissen, aber auch objektive Distanz verfügt. Durch diese Eigenschaften kann sie oder er hilfreiche Perspektiven in den persönlichen Entwicklungsprozess einbringen und den Weg zur Leadership-Kompetenz konstruktiv begleiten.

Autor: Hans Christian Jurceka

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