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  • Homeoffice mittlerweile salonfähig – ein rechtlicher Überblick

    Das Erfordernis aufgrund des ersten Lockdowns im Zuge der COVID-19-Pandemie möglichst viele Arbeitnehmer im Homeoffice zu beschäftigen, hat Homeoffice in vielen Branchen salonfähig gemacht. Rasch wurden Stimmen nach Regelungen für das Arbeiten im Homeoffice laut. Darauf wurde reagiert, indem grundsätzliche arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen mit Spielraum für die vertragliche Ausgestaltung geschaffen wurden. Die gesetzlichen (Neu)Regelungen sind mit 01.04.2021 in Kraft getreten.   Homeoffice Nach der nunmehr vorhandenen gesetzlichen Definition ist Homeoffice die regelmäßige Erbringung von Arbeitsleistungen in der Wohnung. Neben der Wohnung bzw. dem Wohnhaus des Arbeitnehmers umfasst diese Definition unter anderen auch einen Nebenwohnsitz sowie die Wohnung eines Lebensgefährten oder nahen Angehörigen, nicht jedoch öffentliche Orte oder ein Coworking-Space.   Freiwilligkeit, schriftliche Vereinbarung und Betriebsvereinbarung Es besteht weder ein Rechtsanspruch noch eine Pflicht Arbeitsleistungen im Homeoffice zu erbringen. Homeoffice basiert auf Freiwilligkeit und bedarf daher einer Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Aus Beweisgründen ist diese Vereinbarung schriftlich abzuschließen, wobei auch das Zustandekommen auf elektronischem Weg (z.B. E-Mail, Handysignatur, etc.) ausreicht. Die Homeoffice-Vereinbarung sollte sämtliche relevanten Rahmenbedingungen für Homeoffice festlegen und insbesondere auch Regelungen zur Dauer bzw. zu den Beendigungsmodalitäten beinhalten. Im Rahmen der Neuregelungen wurde bei Vorliegen eines wichtigen Grundes zudem eine Kündigungsmöglichkeit binnen eines Monats zum Monatsletzten vorgesehen. Im Arbeitsverfassungsgesetz wurde ein neuer Betriebsvereinbarungstatbestand geschaffen: Grundsätzliche Rahmenbedingungen für Homeoffice, wie etwa die Bereitstellung von Arbeitsmitteln und deren private Nutzung oder die Regelung des Kostenersatzes, können mittels freiwilliger Betriebsvereinbarung geregelt werden. Eine solche Betriebsvereinbarung ersetzt jedoch nicht die Homeoffice-Vereinbarung. Durch die Neuregelung bleiben die allgemeinen Betriebsvereinbarungstatbestände unberührt, sodass im Rahmen einer Arbeitszeitbetriebsvereinbarung etwa auch Sonderbestimmungen für Homeoffice vorgesehen werden können.   Arbeitsmittel und Kostenersatz Zur Bereitstellung von Arbeitsmitteln sowie zum Kosten- bzw. Aufwandersatz sind im Wesentlichen folgende Grundsätze zu beachten: Erforderliche digitale Arbeitsmittel sind vom Arbeitgeber bereitzustellen; Stellt der Arbeitnehmer digitale Arbeitsmittel bereit, gebührt ihm dafür angemessener bzw. erforderlicher Kostenersatz; eine Pauschalvereinbarung ist zulässig; Stellt der Arbeitnehmer sonstige Arbeitsmittel bereit, gebührt ihm dafür Aufwandersatz; Dieser Anspruch ist jedoch vertraglich abdingbar.   Dienstnehmerhaftpflichtgesetz und Arbeitsunfälle Im Zuge der Neuregelungen wurde klargestellt, dass im Homeoffice tätige Arbeitnehmer den Regelungen des Dienstnehmerhaftpflichtgesetzes (DHG) und damit den entsprechenden Haftungsbegünstigungen unterliegen. Zudem wurde der Anwendungsbereich des DHG auch auf von Haushaltsangehörigen verursachte Schäden ausgeweitet. Entsprechend der schon zuvor geltenden Rechtslage wurde im Zusammenhang mit Arbeitsunfällen klargestellt, dass Unfallversicherungsschutz auch im Homeoffice besteht. Arbeitsunfälle sind demnach auch Unfälle, die sich im zeitlichen und ursächlichen Zusammenhang mit der versicherungsbegründenden Beschäftigung in der Wohnung (Homeoffice) ereignen.   Arbeitnehmerschutz Der Geltungsbereich des ArbeitnehmerInnenschutzgesetztes blieb durch die Neuregelungen gänzlich unverändert. Die arbeitsstättenbezogenen Vorschriften des ArbeitnehmerInnenschutzgesetzes sind im Homeoffice daher weiterhin nicht anzuwenden. Relevant sind hingegen die Regelungen betreffend Bildschirmarbeit. Arbeitgeber sind grundsätzlich angehalten, die Arbeitnehmer zu den Erfordernissen der Arbeitsplatzgestaltung zu unterweisen. Dazu empfiehlt sich die Ausarbeitung eines Leitfadens anhand dem die Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz selbst evaluieren können. Eine Kontrollmöglichkeit seitens des Arbeitsinspektorats besteht nicht, da diesem in privaten Räumlichkeiten kein Betretungsrecht zukommt.   Autorin: Mag. Bettina Poglies-Schneiderbauer   Seminartipp! Arbeitsrecht für Führungskräfte
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  • #Kundengewinnung - Zauberwort Kundengewinnung

    Unzählige Tipps und Beiträge zur Kundenakquise, zum Vertrieb und erfolgreicherem Marketing füllen derzeit die Foren relevanter Social Media Portale. Denn der Herbst naht und damit die Zeit der Businessplanungen, Budgetverhandlungen und Strategiesitzungen. Und wie jedes Jahr sind von den Verantwortlichen geniale neue Ansätze und Ideen gefragt, um mehr neue Kunden zu erreichen, den Vertrieb zu unterstützen und im Endeffekt ein größeres Stück vom Umsatz-Kuchen zu erhaschen. Wenn die vorgegebene Strategie jedoch nicht den aktuellen Herausforderungen entspricht oder diese zumindest weitgehend unterstützt, dann können auch einzelne Maßnahmen keine Berge versetzen.   VUCA-Welt Nun gab es in den letzten Jahren viele bahnbrechende und disruptive Entwicklungen, die oft völlig andere Szenarien brachten, als von Zukunftsforschern und Experten erwartet. Der Digitalisierungsschub, die Verlagerung der Mobilität bzw. Büro-/Homeofficegewohnheiten, Freizeit- und Konsumverhalten – alles ist anders als noch vor kurzem aber auch anders als bis dahin eingeschätzt. Es ist ein weiteres Indiz für die Realität der sogenannten VUCA-Welt, deren Existenz bis dahin mehr theoretisch angenommen als praktisch zu fühlen war. Und dies ist ein weiterer Ansporn, auch das Vertriebsmodell weiterzuentwickeln, also agil zu gestalten. Unser Leben hat sich jüngst so stark verändert wie (in Friedenszeiten) kaum zuvor in der Geschichte und viele Menschen möchten nun die neuen Gewohnheiten und Freiheiten beibehalten. Indes ist nun auch klar, dass jederzeit wieder solch unerwartete Ereignisse eintreffen können, für die man sich, soweit irgend möglich, beizeiten rüsten sollte: “… but the species that survives is the one that is able best to adapt and adjust to the changing environment in which it finds itself." (Leon C. Megginson, Civilisation Past and Present, 1963 https://medium.com/the-1000-day-mfa/it-is-not-the-strongest-that-survives-973a39f0d026)   So sollte man nun die Chance ergreifen und sein Unternehmen und jeden einzelnen Unternehmensbereich vor dem aktuellen Hintergrund „ganzheitlich“ aus einem neuen Blickwinkel betrachten. Dazu haben wir eine Reihe von Fragen im Zusammenhang mit Vertrieb gesammelt, in deren konsequenter Ausarbeitung die Lösung liegt: Was sind die Grundlagen des Unternehmens? Was sind die Erfolgsfaktoren für Vertrieb heute? Ist E-Commerce heute DIE Lösung? Worauf liegt der Fokus bisher? Welche Ziele habe ich kurz-, mittel- und langfristig? Welche rechtlichen Aspekte sind zu beachten? Welche Methoden und Skills führen heute zum Erfolg? Was kann Controlling für den Vertrieb leisten – wozu brauche ich das? Wie kann ich Business Events (ohne riesigen Aufwand) nutzen? Ein guter Unternehmensberater wird ausgehend von diesen beispielhaften Fragen die Situation durchleuchten und entsprechend den Möglichkeiten und (eventuell noch unbewussten?) Zielen die Strategie in eine erfolgversprechende Richtung lenken. Man wird unterschiedliche Kundensegmente in den Fokus stellen, die Ziele, Möglichkeiten, Erwartungen und Herausforderungen analysieren und dann gezielt eine individuelle Strategie mit Nutzung angepasster Methoden entwickeln. Doch auch neue Methoden gibt es wie Sand am Meer. Welche davon eignen sich? Was konkret sollen die neuen Buzzwords wie digitaler Vertrieb, Leadgenerierung, Social Selling, Inbound Marketing, Value Proposition, etc. bedeuten?   UND: Wie kann ich diese Methoden zielorientiert einsetzen? Hier empfiehlt sich, sofern man sich nicht durch sämtliche Postings und Social Media Beiträge unzähliger Spezialgruppen und Medien lesen möchte, eine kritische Aufarbeitung der Methoden durch unabhängige Experten, wie sie die WEKA Akademie in ihren Seminaren bereitstellt. In diesem Sinne: "Work smarter, not harder" auch im Vertrieb (Scrooge McDuck created by Carl Barks https://en.wikipedia.org/wiki/Scrooge_McDuck)     Autor: Dieter Puganigg Seminartipp! Vertrieb & Marketing 4.0
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  • #Vertriebscontrolling - Der Herbst wird heiß

    Im Juli 2021 lag der Verbrauchervertrauensindex in Österreich saisonbereinigt bei -0,3 Punkten. Damit befand er sich im pessimistischen Bereich, stieg aber den dritten Monat in Folge und auf einen neuen Höchststand im betrachteten Zeitraum.  (Quelle: de.statista.com) Die heißen Themen sind: Liquidität Einschätzung der allgemeinen wirtschaftlichen Lage Weiterentwicklung digitaler Vertriebsmodelle Mit Ende Juni endete die Frist für die Begleichung der auf Grund der Pandemie aufgelaufen Beitragsrückstände und Steuerschulden. Ratenvereinbarungen bis längstens 30.09.2022 konnten abgeschlossen werden und für die Unternehmen, die coronabedingte Liquiditätsprobleme glaubhaft machen konnten, gab es sogar eine Safety-Car Phase für individuelle Lösungen. Im Klartext heißt dies, dass alle Unternehmen wieder zur Kassa gebeten wurden, um die Steuern und Abgaben nach Juni, zusätzlich zu den Raten, zu begleichen.   Monitoring ist essenziell Für die Branchen, die coronabedingt unter Druck stehen, und die Branchen, die saisonal bedingt im Sommerloch sind, eine gehörige Challenge, vor allem nachdem Ende Juni die Urlaubsgelder zu zahlen waren. Für diese Unternehmen sind effizientes Planen und Überwachen der Liquidität und Cashflows von höchster Priorität. Einfache und kostenattraktive Systeme, wie zum Beispiel das Tool Commitly aus Österreich, helfen Unternehmen dabei, die Liquidität tagesaktuell zu monitoren und die Zahlungsfähigkeit in der Zukunft effizienter im Blick zu behalten.   Analyse des Kauferlebnisses Ein weiteres heißes Thema ist die Frage nach der vierten Welle und die Möglichkeit eines weiteren Lockdowns. Viele Unternehmen haben kräftig in Aufbau und Weiterentwicklung ihrer digitalen Vertriebskanäle investiert, um die Kontinuität der Absätze während eines Lockdowns zu ermöglichen. Die Customer Journey Strategie, die auf dem Weg des Kunden bei der Erfüllung seiner Bedürfnisse basiert, wurde um digitale Interaktionsmöglichkeiten erweitert mit dem Ziel, ein besseres Produkt- und Dienstleistungserlebnis zu schaffen. In der Post-Pandemie-Phase stellt sich die Frage, ob man weiter in diese Strategie investieren oder auf bewährte Vertriebsmodelle bauen soll. Meine Antwort ist, zuerst innezuhalten und die Ergebnisse der Digitalisierung zu analysieren und zu messen, welchen Anteil sie an dem gesamt unternehmerischen Ergebnis hat! Zu messen, wie sich die Kunden-Interaktionen mit dem Unternehmen entwickeln, vor allem über die neugeschaffenen digitalen Kanäle wie Social Media, Direct Mail, Website, Webshop, Blog, Online Banner Werbung, Empfehlungsmarketings-Tools, Bewertungsportale, etc. Weiters ist die Conversion zu messen, also, wie gut diese Interaktionen zu Kaufentscheidungen führen! Denn heutzutage entscheiden Kunden meist, ohne mit einem Vertriebsmitarbeiter gesprochen zu haben. Die Phasen der Suche nach Lösungen und der Abwägung welche Produkte und Dienstleistungen von Nutzen sind, finden immer häufiger digital statt. Je besser Unternehmen das digitale Kundenverhalten und die Erwartungen der Kunden verfolgen, umso effektiver werden die Investitionen getätigt werden können und umso schneller werden sie zurück verdient.   Erfolgsindikatoren Helfen werden dabei die Indikatoren des Erfolges, welche die Performance der jeweiligen Systeme definieren. Da gibt es Indikatoren wie Sand am Meer, etwa Community growth, Click Through Rates, Forwarding Rates, Unique Visitors, Bounce Rates, Page Impressions, Verweildauer, Order per Visitor, Cost per Click and Order, CPM, CPL, etc. Besonders wichtig dabei ist, die individuell relevanten Indikatoren zu bestimmen, die Ihren unternehmerischen Erfolg messen, damit Sie für den Herbst gerüstet sind! Vielleicht wird er weniger heiß als erwartet. "Hope for the best, plan for the worst." (Jack Reacher in: Lee Child, 'Reacher's Rules: Life lessons from Jack Reacher', 2012, S. 11)   Autor: Dieter Puganigg Seminartipp! Vertriebscontrolling 4.0
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  • Kernbotschaften für ExpertInnen auf den Punkt bringen

    Die meisten ExpertInnen wollen möglichst wenig Zeit in Besprechungen verbringen. Sie möchten Ihre Expertise anwenden und fachliche Probleme lösen. Führungskräfte, die selbst als ExpertInnen arbeiten, haben besonders wenig Zeit für Führung. Daher gibt es nur eine Lösung für die Kommunikation miteinander: In möglichst kurzer Zeit alles Notwendige klären. Wie kann es Ihnen gelingen, weniger Zeit für Kommunikation zu verwenden?   Bringen Sie es schnell auf den Punkt Überlegen Sie vor Beginn jeder Besprechung, welches Anliegen Sie bei den jeweiligen Themen haben.  Welche Information soll weitergegeben werden? Welches Problem soll gelöst werden? Welche Entscheidung soll getroffen werden? Schreiben Sie zu jedem Thema die Kernbotschaft oder die Kernfrage auf. Diese Sätze sind Ihr roter Faden für die Moderation der Besprechung.   Erzeugen Sie Bilder bei Ihrem Gegenüber Wir Menschen können Bilder, Geschichten und Metaphern schneller verarbeiten und besser behalten als rein fachliche Information. Das gilt genauso für ExpertInnen, auch wenn viele sich gerne darin messen, wer mehr abstrakte Fachwörter verwenden kann. Sie können Gespräche viel kürzer halten, indem Sie zum Beispiel die möglichen Konsequenzen einer Entscheidung anhand eines Falles erklären.   Sprechen Sie klare Anliegen aus Wenn Sie möchten, dass Menschen ein bestimmtes Verhalten setzen, sprechen Sie die Menschen direkt und spezifisch an: „Ich erwarte mir von Ihnen, dass Sie mir Ihre Vorschläge bis zum 12. März per E-Mail schicken.“ Das bewegt die Menschen mehr als: „Es wäre gut, wenn Sie Ihre Vorschläge möglichst bald schicken.“ Es kann sein, dass sich einzelne ExpertInnen gedrängt fühlen und Ihnen gleich sagen, dass sie das nicht machen werden. Das ist vielleicht im Moment unangenehm, aber noch immer besser als ohne Vorwarnung nichts zu bekommen.   Haben Sie keine Angst vor Widerstand Es gibt viele Situationen, in denen sich ExpertInnen gegen zusätzlichen administrativen Aufwand wehren. Nehmen Sie diesen Widerstand nicht persönlich. ExpertInnen haben etwas sehr Wertvolles zu verteidigen: die professionelle Anwendung ihrer Expertise. Manchmal schießen sie dabei aus Gewohnheit über das Ziel hinaus. Überzeugen Sie durch ruhig formulierte Argumente. Das dauert weniger lang als eskalierte Streitgespräche.   Lassen Sie die Botschaft wirken Geben Sie ExpertInnen Zeit, Veränderungen zu verdauen. Das kann bei kleinen Veränderungen zwei Stunden, bei großen Veränderungen aber auch zwei Monate dauern. Erwarten Sie nicht sofortigen Gehorsam, sondern überlegtes Nachgeben. Das spart Ihnen allen die Zeit, die Sie für lange Diskussionen brauchen würden.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer   Seminartipp! Führen von Experten und Spezialisten
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  • Unternehmenskultur und Leadership: Führen heißt, Kultur zu gestalten

    Es gibt viele verschiedene Führungsstile: Von traditionell autoritären Ansätzen über konsensorientierte Stile bis hin zu agilen Management-Methoden. Doch allgemein dient Führung vor allem dazu, die Komplexität in Organisationen zu bewältigen. Daneben gibt es auch eine starke Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und Leadership: Die Kultur beeinflusst den Führungsstil und umgekehrt gestalten Führungskräfte die Kultur einer Organisation mit.   Wie sieht dies konkret in der Praxis aus? Um Ziele zu erreichen, braucht es auf einer vorgelagerten Ebene Strukturen und Prozesse. Hier werden Organisationseinheiten definiert, Abläufe festgelegt und Spielregeln implementiert. Diese Ebene ist Teil eines Spielfeldes, auf welchem Führungskräfte und Mitarbeitende zusammentreffen. In enger Wechselwirkung damit steht eine weitere vorgelagerte Ebene, nämlich die Kultur der Organisation. Deren Elemente sind von noch größerer Bedeutung: die Vision, Werte und Normen sowie die Identität, welche den Kern des Unternehmens ausmacht. Die Vision gibt die Richtung vor, in die sich das Unternehmen bewegt. Zunächst muss diese klar definiert, kommuniziert und verstanden werden und erst danach hat es einen Sinn, Ziele und Prozesse zu definieren. Werte und Normen geben den Rahmen vor, innerhalb dessen das Verhalten aller Mitarbeitenden stattfinden soll. Sie sagen aus, was der Gemeinschaft wichtig ist, dabei definieren die Normen im Detail, wie sich erwünschtes von unerwünschtem Verhalten unterscheidet und wie bei Verstößen vorgegangen wird. Ähnlich wie bei der Vision kommt es zu einem laufenden Abgleich zwischen individuellen und kollektiven Werten und Normen: Mitarbeiter/innen prüfen für sich, ob die Werte der Organisation den ihren entsprechen, so dass sie einen stimmigen Beitrag mit ihrer Arbeit leisten können. Und umgekehrt gestalten sie das kollektive Bild mit, indem sie ihre persönlichen Werthaltungen einbringen. Menschen in Führungsrollen sind dabei besonders gefordert: Denn sie bringen sich nicht nur auf der persönlichen Ebene ein, sondern sorgen auch für den Abgleich und das Verständnis zwischen den individuellen Bildern und dem großen Ganzen. Die Ebene der Identität stellt schließlich den Kernbereich jeder Organisation dar, denn dabei geht es um die grundlegende Frage: Wer sind wir? Und genauso wichtig: Wer oder was sind wir nicht? Auch hier ist ein Abgleich persönlicher Vorstellungen mit der übergeordneten Identität wichtig. Diese zu definieren, stellt eine Kernaufgabe der Führung dar und ist aufgrund der besonderen Priorität immer Chefsache. Denn mit Klarheit in der Identität stehen und fallen die zuvor angesprochenen Ebenen. Die Summe der genannten Faktoren – Vision, Werte und Normen sowie Identität – macht somit die Kultur eines Unternehmens aus. Das Kollektiv wird dadurch in seinem Tun erfahrbar und verständlich – einerseits für die Mitarbeitenden, andererseits auch für seine Umwelt. Daraus erschließt sich auch die Bedeutung dieses Themas: Dem Verständnis und dem Vermitteln der Kultur ist höchste Aufmerksamkeit zu widmen. Im Inneren umfasst dies Führung und interne Verständigung, nach Außen alle Kanäle der Unternehmenskommunikation.   Was bedeutet dies umgelegt auf heutige Unternehmen und vor allem auf das Thema Führung und Motivation? Die althergebrachte Vorstellung von der Führungskraft als anleitende und in der Folge kontrollierende Instanz ist nicht mehr zielführend. Zum einen wird dies der Motivation und der Selbstverwirklichung von Mitarbeitenden nicht gerecht. Der Schiffsbauer, dem jeder einzelne Arbeitsschritt ohne eigene Entscheidungsräume vorgegeben wird und der ständig eng kontrolliert wird, kann seine vorhandene Motivation nicht im Sinne von Selbstverantwortung und Verwirklichung ausleben. Bekommt er jedoch einen Rahmen, in dem er eigenverantwortlich im Austausch mit Kolleg/innen seine Arbeit planen, gestalten und kontrollieren kann, wird er die „Sehnsucht nach dem Meer“ verspüren. Konkret heißt das, dass er seinen Anteil an der Vision und Kultur des Unternehmens lebt. Diesen inneren Anteil kann eine Führungskraft nicht von außen „herbei-motivieren“ (auch wenn sich manche dies wünschen mögen). Führungskräfte können jedoch förderliche Rahmenbedingungen schaffen, um die intrinsische Motivation zur Entfaltung kommen zu lassen.   Autor: Mag. Hans Christian Jurceka Seminartipp! Führen ohne Vorgesetztenfunktion
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