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  • Generationenmanagement als Konfliktprävention am Arbeitsplatz

    Der altersbedingte Umbau der Gesellschaft in Europa spiegelt sich auch in Unternehmen wider. Das Aufeinandertreffen verschiedener Generationen – und damit Weltbilder – kann gerade im Arbeitsumfeld zu Konflikten führen. Mit aktivem Konflikt- und Generationsmanagement können Führungskräfte solche Konfliktsituationen verhindern und entschärfen.   Der demographische Wandel in österreichischen Unternehmen Die steigende Lebenserwartung bei gleichzeitiger Abnahme der Geburtenrate hat die altersspezifische Zusammensetzung der österreichischen Bevölkerung deutlich verändert. Die 40–44-Jährigen stellen bereits die größte Altersgruppe dar und von „unten“ rücken weniger Junge nach. Dies löst eine Reihe von Fragen für Unternehmen auf, wie etwa: Wie kann es gelingen, die Ältesten länger als bisher gesund und interessiert im Arbeitsprozess zu halten? Wie können wir auch attraktiv für die (wenigen) Jüngeren sein? Welche Perspektiven bieten wir Mitarbeiter/innen zwischen 30 und 50 Jahren (Generation X)? Was erwarten und bringen die Generationen Y und Z ein? Wie bringen wir etwaige unterschiedliche Interessen der Generationen und differenzierte Erwartungen an die Arbeit unter einen Hut? Wie bringen wir die Generationen in ein gutes Miteinander? Die unterschiedlichen Werte, Erwartungen und Einstellungen der verschiedenen Generationen bergen zudem ein großes Konfliktpotenzial, dem Führungskräfte entgegenwirken müssen. In erster Linie ist dafür ein klares Verständnis der unterschiedlichen Erwartungen an den Arbeitsplatz von großer Bedeutung.   Was erwarten sich die Generationen von der Arbeit?   Baby Boomer (geboren zwischen 1946 und 1964) Im Arbeitsprozess werden Baby Boomers als pflichtbewusst und sehr arbeits- und leistungsorientiert beschrieben („Zuerst die Arbeit, dann das Vergnügen“). Baby Boomers können durch Erfolg, durch Leistung und Einbeziehung durch die Führung motiviert werden. Generation X (geboren zwischen 1965 und 1978) Der Individualismus steigt in dieser Generation, Materielles wird sehr wichtig und ist ein Motivator. Arbeit und Privates sollen im Einklang stehen. Gen Y/Millenials (geboren zwischen 1979 und 1999) Von der Arbeitswelt erwarten sie, dass sie auch Spaß machen soll und von ihrer Führung Visionen und Perspektiven. Sie können über Weiterentwicklung, Handlungsspielraum und Sinn motiviert werden. Gen Z/Digital Natives (geboren ab 2000) Arbeit wird häufig als Projekt gesehen, welches spannend und sinnvoll sein muss. Als Belohnung werden nicht nur Geld, sondern Flexibilität bei Arbeitszeit und Ort, Weiterbildungsangebote und Sozialleistungen gesehen. Von den Führungskräften erwarten sie regelmäßig Feedback und Förderung.   Generationsmanagement als Konfliktprävention Generationenmanagement hat die aktive Einbindung aller Generationen im erwerbsfähigen Alter in den Arbeitsprozess zum Ziel. Eine gelungene Kooperation zwischen den Generationen reduziert das Konfliktpotential maßgeblich. Konkret geht es um die aktive und produktive Einbindung aller Generationen in den Arbeitsprozess, darum, die Stärken und Bedürfnisse einzelner Generationen in der Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen, darum, Werte, Einstellungen und Erwartungen einzelner Generationen zu kennen, sie zu bedenken und mit der Ausrichtung und Kultur der Organisation abzustimmen, darum, die Generationen in ein Miteinander und nicht in Konkurrenz zu bringen, aber auch darum, die Unterschiede innerhalb einer Generation (Subgruppen, Typen) wahrzunehmen (wie detailliert ausgeführt) und für die Gestaltung aufzugreifen. Da Unternehmen aus demografischen Gründen nicht auf einzelne Generationen verzichten werden können, bedeutet dies, dass sie sich mit dieser Vielfalt und diesen Unterschieden auseinandersetzen (werden) müssen.   Wir kann Generationenkonflikten konkret entgegengewirkt werden? Organisationen brauchen: Eine gelebte und gepflegte Kultur der (gegenseitigen) Achtsamkeit und Wertschätzung über alle Generationen, Altersgruppen etc. hinweg Gezielte generationsübergreifende Tandembildungen Wahlmöglichkeiten, z.B. Arbeitszeit, Arbeitsort, Medien betreffend Das heißt dass für ein erfolgreiches Generationenmanagement die Arbeitsbedingungen flexibel gestaltet werden müssen. Diese Flexibilität und damit auch die möglichen Unterschiede – z.B. weniger Nachtdienste für Ältere, mehr flexible Arbeitsplätze bzw. Situationen für die Jüngsten o.Ä. – müssen gezielt kommuniziert werden, um das Verständnis zu fördern und Konkurrenzsituationen erst gar nicht entstehen zu lassen. Führungskräfte müssen: Nach dem Prinzip „Unterschiede können und dürfen sein“ handeln Stigmata und Vorurteile durch Kommunikation abbauen Die generationsübergreifende Kooperation und das Verständnis für die Bedürfnisse aller Arbeitskolleg/innen fördern Die gegenseitige Bereicherung zwischen Generationen unterstützen   Seminartipp! Konfliktmanagement für Führungskräfte
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  • Die drei Säulen der erfolgreichen Führung ohne Vorgesetztenfunktion

    Führen ohne Weisungsbefugnis ist mit vielen Unklarheiten verbunden: Wie gewinnen Sie den Respekt Ihrer Kollegen? Wie kann man ganz ohne „Druck von oben“ Projekte vorantreiben? Die Lösung lässt sich in drei Worten zusammenfassen: Vision, Motivation und Kommunikation.   Voraussetzungen für Führung ohne Weisungsbefugnis Führung in flacher Hierarchie, d.h. die Führung von Teams ohne offizielle Vorgesetztenfunktion und somit ohne Weisungsbefugnis, gibt es immer häufiger. Zu den Vorteilen zählen ein tiefgreifendes Verständnis komplexer Aufgabenstellungen, da alle Teammitglieder Expertinnen und Experten der Materie sind, und mehr Flexibilität bei der Entscheidungsfindung. Doch nicht jede Tätigkeit und nicht jedes Team eignet sich für eine solche Führung. In Teams ohne „klassischen Vorgesetzten“ müssen folgende Voraussetzungen erfüllt werden: Gute Vernetzung der Mitarbeiter Klare Zielvereinbarungen Handlungsspielraum Hohe Motivation bei allen Beteiligten Bereitschaft zur Konfrontation und Bearbeitung von Konflikten Die Führungskraft solcher Teams muss folgendes mitbringen bzw. zu erlernen gewillt sein: Persönliche Autorität Fähigkeit zu Delegieren Kommunikationstalent   Die drei Säulen der erfolgreichen lateralen Führung Um ein Team zum Erfolg zu führen, braucht es keine „magische Wirkung“ einer großartigen Führungspersönlichkeit oder die einsame Führungskraft an der Spitze des Teams als Heldin oder Held. Gute Führung auch ohne Vorgesetztenposition kann anhand drei ineinandergreifende Kernkonzepten – Vision, Motivation und Kommunikation – erlernt werden und erfolgreich umgesetzt werden.   Vision Die Vision gibt die Richtung des Unternehmens, der Projekte und der Teams an. Sie steht in Wechselwirkung mit den Werten, Normen und der Identität des Unternehmens und macht so die Unternehmenskultur aus. Führungskräfte, die ein klares Verständnis der Vision haben, können diese erfolgreich kommunizieren und somit den Aufgaben ihres Teams einen „Sinn“ im Kontext des Unternehmens verleihen, was wiederum die Motivation fördert.   Motivation Motivation kann nicht mit disziplinären Mitteln aus der Führungsriege erzwungen werden, doch gute Führungskräfte können die Motivation ihrer Mitarbeiter anstoßen und fördern. Wichtig ist, dass allen Teammitgliedern – durch Vermittlung der Vision – der Hintergrund, d.h. der „Sinn“, des Projekts bzw. der Aufgaben bekannt ist und dass Aufgaben eigenverantwortlich erfüllt werden können. Eigenverantwortliches Handeln ist der Motor der Motivation und Mitarbeiter müssen von Führungskräften mit Hilfe von Delegation, der Balance zwischen Kontrolle und Freiräumen sowie klarer Zielsetzung zur Eigenverantwortung befähigt werden.   Kommunikation Kommunikation ist der Dreh- und Angelpunkt: Ohne gezielte Vermittlung der Unternehmensvision und einer klaren Zielsetzung kann es keine Motivation geben und somit keinen Erfolg für das Team. Mit der richtigen Kommunikation – das bedeutet ehrliche Kritik, klare Zielsetzung, sinnvolle Delegation, aber auch gutes Zuhören und Empathie im Konflikt – verdienen sich Führungskräfte auch ohne Weisungsbefugnis den Respekt ihres Teams.   Seminartipp! Führen ohne Vorgesetztenfunktion
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  • So führen Sie Mitarbeitergespräche professionell

    Mitarbeitergespräche zählen zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Im Idealfall ist das strukturierte und vorbereitete Gespräch eine gute Möglichkeit, um einander Feedback zu geben – und zwar für beide Seiten. Erfolgreiche Mitarbeitergespräche leben nicht vom Abarbeiten eines Formulars aus der Personalabteilung, denn es gibt viele Faktoren, die zum guten Gelingen des Gesprächs beitragen.   Klarheit über den Gesprächsinhalt Mitarbeitergespräche können mehreren Zwecken dienen, sei es: Rückblick und konstruktive Kritik der Leistungen im abgelaufenen Jahr Definition von Aufgaben und Zielen für die kommende Periode Personalentwicklung, Karriere- und Fortbildungsmöglichkeiten Thematisierung offener oder latenter Konflikte Lob und Anerkennung für das Erreichte Gezielte Kritik und Benennung von Verbesserungen Austausch von Informationen und Lernen voneinander Verbesserung der Beziehung zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer Motivation und Mitarbeiterbindung   Tipp: Je nach Schwerpunkt sollten Sie als Führungskraft den passenden Einstieg ins Gespräch wählen. Steht etwa Kritik im Vordergrund, wirkt ein übertrieben freundlicher Beginn als unauthentisch.   Gute Struktur des Gesprächs Viele Personalabteilungen stellen ihren Führungskräften Formulare zur Verfügung, die gesprächssteuernde Fragen enthalten. Je erfahrener eine Führungskraft ist, desto eher kann und sollte sie vom vorgegebenen Rahmen abweichen und einen natürlicheren Gesprächsverlauf wählen.   Tipp: Eine bewährte Methode zur Strukturierung des Mitarbeitergesprächs ist „Gestern – heute – morgen“. Zunächst erfolgen der Rückblick und die konstruktive Kritik der Zeit seit dem letzten Gespräch. Anschließend geht es um die aktuelle Lage, die Zuteilungen der Arbeit und das Verhältnis im Team. Zuletzt wird über die Zukunft gesprochen, also über Karriereentwicklung, Ausbildungen und die konkreten nächsten Schritte.   Gute Vorbereitung Eine gute Vorbereitung drückt dem Gegenüber nicht nur Wertschätzung aus, sondern ordnet auch die eigenen Gedanken, Wünsche und Vorhaben. Viele Führungskräfte widmen sich aus Zeitgründen kaum der Vorbereitung und meinen, ihnen würde im Gespräch schon das Richtige einfallen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Mitarbeitergespräche umso besser gelingen, je besser vorbereitet eine Führungskraft ist.   Tipp: Zur Vorbereitung zählen nicht nur inhaltliche Themen, sondern auch das Schaffen eines Raumes, in dem ein gutes Gespräch stattfinden kann. Erfahrene Führungskräfte achten daher auf eine ungestörte Atmosphäre, einen angemessenen Raum, ausreichend Zeit und Wasser.   Angemessene Kommunikation Eine gute Kommunikation ist in der Beziehung freundlich und wohlwollend, in der Sache jedoch klar und eindeutig. Viele Führungskräfte scheuen sich, im Gespräch mit ihren Mitarbeitern klare Ansagen zu machen und wollen ein netter Chef sein. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass nette Chefs das Unternehmen ruinieren. Es geht in der Rolle als Vorgesetzter nicht darum beliebt zu sein, sondern Ergebnisse im Sinne des Unternehmens zu erzielen und von allen Seiten respektiert zu werden.   Tipp: Vergegenwärtigen Sie sich als Chef, dass Sie für alle Beteiligten das Beste wollen. Ziehen Sie gleichzeitig klare Grenzen, und achten Sie auf klare Kommunikation. Vermeiden Sie Weichmacher, wie etwa „eigentlich, ziemlich, eher, vielleicht, ein bisschen, quasi, leider“. Verteidigen Sie verbal Ihre Grenzen, etwa mit der Formulierung: „Das kommt für mich (nicht) infrage.“   Klarheit über die Rollen Viele Führungskräfte meinen, dass eine Kommunikation auf Augenhöhe der beste Umgang mit ihren Mitarbeitern sei. Ein autoritärer Führungsstil im Sinne von „Command and control“ sei nicht mehr zeitgemäß. Machen Sie sich jedoch bewusst, dass das Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter immer hierarchisch ist und Sie sich in der Rolle des „Königs“ befinden.   Tipp: Der „König“ als Archetyp hat zwei Aufgaben: Erstens setzt er die Regeln fest. Zweitens dienen die Regeln dazu, damit sich alle optimal entwickeln können. Ein schwacher König setzt weder Regeln noch Grenzen fest, spendet weder Lob noch Kritik, und alles versinkt im Chaos. Ein überheblicher König setzt zwar Regeln fest, die aber nur seinem eigenen Vorteil dienen. Ein guter König bestimmt die Regeln, nach denen alle ihr Bestes geben können.   Ein positiver Ausblick und Perspektiven Um die Motivation der Mitarbeiter und ihre Bindung an das Unternehmen zu verstärken, ist der letzte Eindruck im Mitarbeitergespräch der wichtigste. Vielen Mitarbeitern geht es nicht darum, jetzt sofort all ihre Wünsche erfüllt zu bekommen, sondern Klarheit darüber zu erhalten, was sie aus eigener Kraft tun können, um in ihrer Karriere voranzukommen.   Tipp: Achten Sie bewusst darauf, welche abschließenden Worte Sie für Ihr Mitarbeitergespräch finden. Vor allem das letzte Wort schwingt gedanklich noch lange Zeit nach. Ein Beispiel: „Ich danke Ihnen herzlich für die gute Zusammenarbeit im letzten Jahr und wünsche Ihnen bei der Erreichung Ihrer beruflichen Vorhaben viel Erfolg.“     Autor: Dr. Conrad Pramböck   Seminartipp! Mitarbeitergespräche professionell führen
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  • Arbeitsrecht-Update: Was tut sich kurz vor 2022?

    Soziale und technische Entwicklungen sorgen für stätige Neuerung in den Bereichen Arbeitsrecht, Sozialversicherung und Lohnsteuer. Zu den wichtigsten Veränderungen für das Jahr 2022 zählen die Auswirkungen der Novelle des LSD-BG und die Angleichung der Kündigungsfristen sowie die für das neue Jahr geplante Steuerreform.   Aktuelle Änderungen und Ihre arbeitsrechtlichen Auswirkungen   Novelle des Lohn- und Sozialdumping-Bekämpfungsgesetzes (September 2021) Noch vor der Sommerpause 2021 wurde im Nationalrat beschlossen, das Lohn- und Sozialdumping-Bekämpfungsgesetz (LSD-BG) zu novellieren. Die Novelle trat dann wie geplant am 01.09.2021 in Kraft (BGBl I Nr 174/2021). Zu den wichtigsten Aspekten zählen eine Überarbeitung der Verwaltungsstrafbestimmungen vor dem Hintergrund der einschlägigen EuGH-Rechtsprechung und Änderungen bezüglich Entsendung.   Verwaltungsstrafbestimmungen Als Reaktion auf ein Urteil des EuGHs wurde das bislang im LSD-BG verankerte „Kumulationsprinzip“, das bei Verstößen (z.B. Unterentlohnung) eine Bestrafung für jeden einzelnen betroffenen Arbeitnehmer vorsah, abgeschafft. Stattdessen wird ein von der Anzahl der betroffenen Arbeitnehmer unabhängiger Strafrahmen eingeführt und ausdrücklich festgehalten, dass Verstöße auch dann als einheitliche Verwaltungsübertretung gelten, wenn sie mehrere Arbeitnehmer betreffen.   Entsendung Einerseits wurde der Begriff der Entsendung nach Österreich an den Entsendebegriff der Entsende-Richtlinie angepasst und der Katalog der Ausnahmebestimmungen erweitert. Diese Änderungen dienen vor allem der Klarstellung. Andererseits wurden auch arbeitsrechtliche Ansprüche geklärt. Nun gilt etwa unter anderem, dass das österreichische Arbeitsrecht auf nach Österreich grenzüberschreitende entsandte oder überlassene Arbeitnehmer ab einer Dauer der Entsendung von 12 bzw. 18 Monaten mit Ausnahme der in der Richtlinie (EU) 2018/957 genannten Bestimmungen im Zusammenhang mit dem Abschluss oder der Beendigung des Arbeitsvertrages anzuwenden ist (§ 2 Abs 3 LSD-BG).   Angleichung der Kündigungsfristen (Oktober 2021) Die bereits im Herbst 2017 angekündigte Angleichung der Kündigungsfristen und -termine der Arbeiter an jene von Angestellten ist ab 1.10.2021 wirksam. Bis dato war bei der Kündigung von Arbeitern der jeweilige Branchenkollektivvertrag heranzuziehen. Gab es dort keine Kündigungsbestimmungen musste man sich bei Gewerbebetrieben auf die Kündigungsbestimmungen des § 77 GewO 1859 beziehen und in Betrieben, die keine Gewerbebetriebe sind, galten die Kündigungsfristen nach §§ 1158 ff ABGB. Weiters war es essenziell, allenfalls existierende schriftliche Vereinbarungen auf das Vorliegen spezieller Kündigungsbestimmungen zu überprüfen. Nach der Angleichung sind nun für Angestellte wie Arbeiter die Fristen und Termine gleichermaßen geregelt, sofern keine Abweichungen vereinbart wurden. Etwa gilt nun grundsätzlich, dass der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis nur unter Einhaltung einer mindestens sechswöchigen Kündigungsfrist zum Quartalsende kündigen darf. Es kann jedoch auch jeder 15. eines Monats und der Monatsletzte als Kündigungstermin vereinbart werden. Die Kündigungsfrist verlängert sich mit zunehmender Dauer des Arbeitsverhältnisses.   Ausblick auf die geplante Steuerreform 2022 Für 1. Jänner 2022 wurde eine Steuerreform angekündigt. Die Details dazu sollen nun fixiert werden. Ziel dieser Reform soll unter anderem sein, über eine Co2-Steuer dem Umweltzielen näher zu kommen und Unternehmen und Arbeitnehmer steuerlich zu entlasten.   Steuer für die Natur Die sogenannte „Ökosteuerreform“ soll unter anderem Auswirkung auf die Pendlerpauschale haben. Geplant ist, das umweltfreundliche Pendeln mit öffentlichen Verkehrsmitteln oder einem kleineren Dienstwagen anstatt eines größeren steuerlich zu begünstigen. Darüber hinaus ist eine CO2-Bepreisung in der Industrie, Landwirtschaft und Mobilität angedacht. Wie und in welchem Ausmaß dies umgesetzt werden kann und/oder wird, ist noch offen.   Steuer für den Mensch Doch nicht nur die Natur, sondern auch Unternehmen und Arbeitnehmer sollen von der Steuerreform 2022 profitieren. So ist geplant, den Steuersatz nach der Senkung 2020 in der ersten Einkommensstufe nun auch für die nächsten zwei Einkommensstufen herabzusetzen. Bis zum Jahr 2023 soll darüber hinaus die Körperschaftsteuer gesenkt werden, um höhere Investitionen zu begünstigen und somit positive Wachstumsimpulse anzustoßen.
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  • Straf- und abgabenrechtliche Konsequenzen bei Beihilfenmissbrauch

    Was macht einen Subventionsbetrug aus? Unter dem Begriff Subvention werden hier Fixkostenzuschuss, Umsatzersatz, Kurzarbeit und Ausfallsbonus verstanden. Anders als „normaler“ Betrug setzt Subventionsbetrug keine Täuschung und keinen darauf basierenden Irrtum voraus. Die Voraussetzungen der Strafbarkeit sind dadurch erheblich geringer. Zur Verwirklichung des Straftatbestands genügen schon die folgenden Verhaltensweisen: Falsche oder unvollständige Angaben: Beim Antrag auf die Subvention werden bestimmte Angaben, die für die Vergabe relevant sind, falsch oder gar nicht gemacht. Beispiele: Eine Betriebsstätte, die Förderungen erhalten soll, besteht nur zum Schein. Zweckwidrige Mittelverwendung: Die Beihilfe oder Fördermittel werden zweckwidrig verwendet.  Weitere subventionsrelevante Angaben werden unterlassen: Die für die Mittelvergabe zuständige Behörde wird über später eintretende Änderungen der Voraussetzungen nicht informiert. Vorlegen unrechtmäßig erlangter Subventionsbescheinigungen: Darüber hinaus ist es strafbar, sich mit fehlerhaften Angaben von der einen Institution den Förderbedarf bescheinigen zu lassen, um dann von der für die Subventionsvergabe zuständigen Behörde die entsprechenden Mittel zu kassieren.  Für eine Strafbarkeit wegen Subventionsbetrug ist kein Vorsatz erforderlich, schon leichtfertiges Handeln reicht zur Strafbarkeit. Ein solches liegt vor, wenn die gebotene Sorgfalt in einem besonders hohen Maße verletzt wird, z.B. wenn in einem Subventionsantrag aus Versehen unvollständige Angaben gemacht wurden oder wenn Unterlagen nach der Auszahlung der Beihilfe nicht wie gefordert aufbewahrt wurden. Der Antragsteller muss die Existenzbedrohung gegenüber dem Subventionsgeber bestätigen. Wer hier bewusst oder zumindest „leichtfertig“ falsche Angaben macht, kann sich wegen Subventionsbetrug strafbar machen.   Arbeitgeber müssen sich bei der Beantragung von Kurzarbeitergeld ein genaues Bild davon machen, zu welchen Konditionen entsprechende Gelder beantragt werden können und dürfen. Werden insoweit unrichtige oder unvollständige Angaben getätigt, können sie sich ebenfalls wegen Subventionsbetrug strafbar machen.     Täter und Motive Empirischen Befunden zufolge spielen bei der Begehung von wirtschaftskriminellen Straftaten grundsätzlich und oft verstärkt durch eine Unternehmens-, Wirtschafts- oder die Coronakrise eine vom Täter nicht offen kommunizierbare finanzielle Notlage (Motiv), die subjektiv empfundene gute Gelegenheit (vor allem Intransparenz der Situation) und eine persönliche Rechtfertigung (z.B. Gier) die Hauptrolle, auch „Fraud Triangle“ oder „doloses Dreieck“ genannt. Das mittlerweile klassische Erklärungsmodell des sog. Dolosen Dreiecks („Fraud Triangle“) beschreibt drei Voraussetzungen, unter denen Menschen dolose Handlungen setzen bzw. setzen können. Dieses ursprünglich aus den 1930er Jahren stammende Modell des US-Amerikaners Cressey, einem der Pioniere der Wirtschaftskriminologie, hat immer noch hohe praktische Relevanz als Erklärungsansatz für Fraud.   Straf- und abgabenrechtliche Konsequenzen Die Bearbeitung der Anträge der durch die Pandemie getroffenen Unternehmen erfolgte zumindest anfangs schwerfällig. Die Finanzämter wurden nun beauftragt, die Anträge zu prüfen, besonders im Rahmen von Betriebsprüfungen. Werden fehlerhafte Angaben entdeckt, wird die jeweilige Förderstelle informiert. Neben der Rückforderung der zu hoch bezogenen Subventionen wird bei Verdacht auf ein strafrechtlich relevantes Verhalten die Staatsanwaltschaft informiert. Wie bei Betrug handelt es sich auch bei Subventionsbetrug (Förderungsmissbrauch) um schwere Delikte, die je nach Höhe der erschlichenen Förderung mit Freiheitsstrafen von bis zu fünf, in manchen Fällen bis zu zehn Jahren, geahndet werden können. Im Hinblick auf den Missbrauch der Kurzarbeit (KA) ist auch eine Abgabenhinterziehung nach dem Finanzstrafgesetz denkbar. Werden Mitarbeiter zur KA angemeldet, obwohl das Beschäftigungsausmaß nicht auf die beantragte Höhe verringert wurde, führt das auch zu einer Hinterziehung von Lohnnebenkosten. Das Strafausmaß umfasst hier das Doppelte des hinterzogenen Betrags bzw. eine Ersatzfreiheitsstrafe von bis zu vier Jahren. Ist sich die Geschäftsführung der Straftat bewusst, ist es ratsam, diese noch vor Aufdeckung durch den Betriebsprüfer offenzulegen (Selbstanzeige). Die Strafbarkeit wird dann – bei Einhaltung weiterer formeller Kriterien – aufgehoben. Neben möglichen strafrechtlichen Konsequenzen steht der Behörde auch die Option offen, das Unternehmen von künftigen Förderungen auszuschließen. Das kann z.B. dann erfolgen, wenn über den Antragsteller oder dessen geschäftsführendes Organ in den letzten fünf Jahren vor Antragstellung eine den Betrag von € 10.000 übersteigende Finanzstrafe verhängt wurde.   Autor: Mag. Dr. Bernhard Siller, MSc Seminartipp! Betriebsprüfung
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