Für den Jahresabschluss werden einige Neuregelungen schlagend: Welche Änderungen Sie für Ihre Bilanz unbedingt beachten sollten, hat unser Experte Dr. Helmut Siller für Sie zusammengefasst.   Energiekostenpauschale für Kleinunternehmen Der Energiekostenzuschuss für Unternehmen richtete sich an bisher energieintensive Unternehmen bei einer Förderungsuntergrenze pro Unternehmen von insgesamt EUR 2.750. Das neue Energiekostenpauschale für Unternehmen soll nun vor allem Kleinst- und Kleinunternehmen unterstützen, die diese Förderungsuntergrenze nicht erreichen. Die zu beantragende Pauschalförderung mittels nicht rückzahlbarer Pauschalzuschüsse als Einmalzahlung beträgt zwischen EUR 110 und EUR 2.475 und wird abhängig von der Branche und dem Jahresumsatz berechnet. Förderungsfähiger Zeitraum: 1. Februar 2022 bis 31. Dezember 2022. Wahlrecht zwischen Förderungsperiode 1.2.2022 – 31.12.2022, 1.2.2022 – 30.9.2022 sowie 1.10.2022 bis 31.12.2022 Förderfähig sind die fiktiven durchschnittlichen Gesamt-Mehraufwendungen für Strom, Erdgas und Treibstoffe, Benzin und Diesel.   Förderfähig sind Unternehmen mit Jahresumsatz im Kalenderjahr 2022 von EUR 10.000 bis EUR 400.000 mit Betriebsstätte in Österreich oder konzessionierte Unternehmen des öffentlichen Verkehrs sowie gemeinnützige Rechtsträger mit ihren unternehmerischen Tätigkeiten im Sinne § 2 UStG. Umsatz ist definiert als Summe aus gemeldeten Umsätzen bzw. allfälligen unterjährigen Festsetzungen für das Kalenderjahr 2022. Sofern der Umsatz unter EUR 35.000 liegt (und keine UVAs beim Finanzamt eingereicht wurden), ist auf die Erträge bzw. Betriebseinnahmen für das Kalenderjahr 2022 abzustellen. Mittels eines Selbst-Checks auf energiekostenpauschale.at kann die Antragsberechtigung geprüft werden. Förderunter- und Förderobergrenzen: Die Zuschusshöhe beträgt für den Zeitraum 1.2.2022 – 31.12.2022: mindestens EUR 410 und maximal EUR 2.475 1.2.2022 – 30.9.2022: mindestens EUR 300 und maximal EUR 1.800 1.10.2022 – 31.12.2022: mindestens EUR 110 und maximal EUR 675. Abwicklungsstelle ist die FFG (Österreichische Forschungsförderungs GmbH. Ansuchen auf Förderungen sind von 8.8.2023 bis 30.11.2023 online über das USP einzubringen.   Förderzusagen können bis 30.11.2023 gemacht werden. Auszahlungen der Energiekostenpauschale müssen bis spätestens 31.12.2023 erfolgen.   Was ändert sich bei der Umsatzsteuerschuld aufgrund zu hoch ausgewiesener Umsatzsteuer? Hat ein Unternehmer in einer Rechnung für eine Lieferung oder sonstige Leistung einen Steuerbetrag gesondert ausgewiesen, den er aber gem. UStG gar nicht schuldet, schuldet er diesen Betrag gemäß UstG dennoch aufgrund der Rechnung, wenn die Rechnung gegenüber dem Abnehmer nicht entsprechend berichtigt wird. Aufgrund eines Urteils des EuGH schuldet ein Unternehmer, der in einer Rechnung einen Steuerbetrag ausgewiesen hat, der auf Basis eines falschen Steuersatzes berechnet wurde, unter bestimmten Voraussetzungen nicht den zu Unrecht in Rechnung gestellten Betrag. Voraussetzung für den Entfall der Steuerschuld gemäß EuGH ist, dass keine Gefährdung des Steueraufkommens vorliegt, weil die Leistung ausschließlich an Endverbraucher erbracht wurde, die nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt sind. Mit dem AbgÄG 2023 wird das UStG entsprechend geändert werden: Eine Rechnungsberichtigung ist dann nicht erforderlich, wenn keine Gefährdung des Steuereinbringlichkeit vorliegt, weil die Lieferung oder sonstige Leistung ausschließlich an nicht vorsteuerabzugsberechtigte Endverbraucher erbracht wurde.   Gesellschaftsrechts-Änderungsgesetz 2023 (GesRÄG 2023): Einführung der Flexiblen Kapitalgesellschaft   Am 26. Mai 2023 wurde – gemeinsam mit dem Start-up-Förderungsgesetz – der Entwurf des GesRÄG 2023 veröffentlicht, das für Start-ups bzw. Neugründungen erhebliche Anreize und Erleichterung schaffen soll. Insbesondere soll die neue Gesellschaftsform der Flexiblen Kapitalgesellschaft (FlexKapG) eingeführt sowie Beteiligungen daran erleichtert werden.   Die FlexKapG (auch: FlexCo) wird eine Zwischenstellung zwischen GmbH und AG einnehmen, jedoch grundsätzlich auf dem GmbH-Gesetz aufbauen, das auch subsidiär anzuwenden sein wird. Zudem soll für GmbHs generell das Mindeststammkapital auf EUR 10.000 und die Mindesteinzahlung auf EUR 5.000 gesenkt werden; die Zehn-Jahres-Frist der Gründungsprivilegierung (d.h. die Aufzahlung auf EUR 35.000 bzw. EUR 17.500) soll zur Gänze entfallen. Mindeststammeinlage eines Gesellschafters soll EUR 1 betragen, die Mindesteinzahlung pro Gesellschafter ein Viertel der (baren) Stammeinlage; Sacheinlage wird möglich sein; Gründungsprüfung wie bei GmbH. Eine vereinfachte Willensbildung wird möglich durch schriftliche Gesellschafterbeschlüsse; damit müssen nicht mehr alle Gesellschafter einem Umlaufbeschluss explizit zustimmen (anders als § 34 GmbHG). Die Stimmabgabe in Textform (auch ohne eigenhändige Unterschrift, z.B. durch E-Mail) kann im Gesellschaftsvertrag vorgesehen werden. Gesellschaftsanteile können im Ausmaß von unter 25 % des Stammkapitals ausgegeben werden, der Nennbetrag soll mindestens 1 Cent betragen. Die Stammeinlage ist voll einzuzahlen, es ist keine Eintragung der Unternehmenswert-Beteiligten im Firmenbuch, nur im (internen) Anteilsbuch (analog zum Aktienbuch) vorgesehen. Die Gesetzwerdung bleibt abzuwarten.   Autor: Dr. Helmut Siller Seminartipp! Bilanz und Jahresabschluss – verstehen und interpretieren

Als Führungskraft können Sie Konflikte am Arbeitsplatz aktiv angehen und zu positiven Lösungen beitragen. Nutzen Sie die Potenziale von Konfliktsituationen, um Innovationen zu fördern und die Entwicklung Ihres Teams voranzutreiben. Konfliktmanagement für Führungskräfte ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenskultur, in der Konflikte als Chancen für Wachstum und Verbesserung betrachtet werden. Die Harvard-Methode bietet effektive Konfliktlösungstechniken, die sicherstellen, dass eine Win-win-Lösung gefunden wird, von der alle Beteiligten profitieren. Die strukturierte Vorgehensweise der Harvard-Methode ermöglicht mit ihren vier Prinzipien eine klare und konstruktive Kommunikation zwischen den Konfliktparteien, fördert das Verständnis der Standpunkte und erleichtert die Suche nach gemeinsamen Lösungen.   1. Trennen Sie die Person von dem Problem Der erste Schritt der Harvard-Methode besteht darin, die Person von dem eigentlichen Problem zu trennen. Dadurch kann eine objektive Sichtweise auf das Problem gewonnen werden, das einer konstruktiven Lösungsfindung bedarf. Anstelle eines konkurrierenden Ansatzes zwischen zwei Parteien sollten diese sich als Partner betrachten, die gemeinsam an der Lösung eines Problems arbeiten. Praxistipps für Führungskräfte: Konzentrieren Sie sich auf die sachliche Ebene des Konflikts und lassen Sie persönliche Emotionen außen vor. Sorgen Sie dafür, dass sich alle gehört und respektiert fühlen, indem Sie aktiv zuhören und nonverbale Signale der Aufmerksamkeit senden.   2. Legen Sie den Fokus auf die Interessen, nicht auf die Positionen Eine weitere Strategie zur Konfliktlösung nach der Harvard-Methode ist die Identifikation der Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten. Oftmals haben beide Seiten ähnliche Interessen, die als Ausgangspunkt für eine Lösung dienen können. Praxistipps für Führungskräfte:  Fragen Sie nach den Zielen und Wünschen der Konfliktparteien. Identifizieren Sie jene Bereiche, in denen sich die Interessen überschneiden. Auf dieser Grundlage kann eine Lösung gefunden werden, die für beide Seiten von Vorteil ist.   3. Entwickeln Sie mehrere Optionen zur Konfliktlösung Im dritten Schritt werden verschiedene Lösungsmöglichkeiten entwickelt, die für beide Seiten vorteilhaft sind. Durch einen offenen Dialog können alle Beteiligten gemeinsam nach Lösungen suchen, um ihre Interessen zu verwirklichen. Praxistipps für Führungskräfte: Fördern Sie die Zusammenarbeit und ermutigen Sie die Konfliktparteien, ihre Standpunkte zu teilen und Ideen auszutauschen. Seien sie offen für unkonventionelle Ansätze zur Konfliktlösung.   4. Wenden Sie objektive Kriterien an Um die Lösungsfindung fair und transparent zu gestalten, sieht der letzte Schritt der Harvard-Methode das Anlegen objektiver Maßstäbe vor, anhand derer die vorgeschlagenen Optionen bewertet werden können, wie beispielsweise finanzielle Aspekte, Umsetzbarkeit oder Kundenzufriedenheit. Auf Basis dieser gemeinsam festgelegten Kriterien können die Konfliktparteien ihre Entscheidungen treffen und die besten Lösungen auswählen. Praxistipps für Führungskräfte: Beteiligen Sie alle Parteien an der Festlegung der objektiven Kriterien und verwenden Sie diese als Grundlage für die Entscheidungsfindung. Bewerten Sie jede Option anhand dieser Kriterien, um die Vor- und Nachteile abzuwägen und eine fundierte Entscheidung zu treffen.   Autorin: Sandra Jakimovska MA Seminartipp: Konfliktmanagement für Führungskräfte

Es wird immer schwieriger, passende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden. Daher ist es für Sie als Führungskraft wichtig, gute Mitarbeitende zu halten. Ein gelungenes Onboarding stellt sicher, dass die Fluktuation möglichst gering bleibt.  Als Führungskraft können Sie sehr viel dazu beitragen, dass sich neue Mitarbeiter:innen vom ersten Tag an willkommen fühlen, auch wenn die Organisation das Onboarding nicht zentral organisiert. Die Zeit, die Sie für diese Aktivitäten investieren, zahlt sich langfristig jedenfalls aus, weil nicht nur die Motivation steigt, sondern auch die Einarbeitung kürzer dauert.   1. Der erste Tag Fragen Sie Freunde nach ihrem ersten Tag an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz. Ich bin mir sicher, Sie können sich an sehr viele Details erinnern: Die Aufregung, die Angst, die Freude auf das Neue, erste Eindrücke von den Räumlichkeiten und natürlich die ersten Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen. Das unterscheidet den ersten Tag von allen anderen: Er bleibt jedenfalls in Erinnerung. Genau deshalb sollten Sie alles daransetzen, dass sich neue Mitarbeitende an diesem Tag willkommen fühlen.   2. Gut geplant und doch ganz individuell In manchen Organisationen gibt es ausgefeilte Choreografien für die ersten Tage: Empfang durch die obersten Führungskräfte, Einführung in die relevanten IT-Systeme, Kennerlernen aller Kolleginnen und Kollegen. Da diese Prozesse zentral geplant sind, fehlt jedoch die persönliche Note. Dafür sind Sie als direkte Führungskraft verantwortlich. Worüber sprechen Sie im ersten Meeting? Welche Personen stellen Sie vor? Welche Aufgaben delegieren Sie am ersten Tag?   3. Die technische Ausstattung ist Voraussetzung Leider passiert es noch immer in vielen Organisationen, dass zu Arbeitsbeginn die Ausstattung am Arbeitsplatz fehlt oder – noch schlimmer – gar kein Platz frei ist. Vielfach dauert es Tage, bis die Zugänge für die Software freigeschaltet sind oder die Schlüsselkarte ausgestellt ist. Neue Mitarbeitende erwarten sich zu Recht, dass sie vom ersten Tag an ihr Können zeigen können. Ein voll funktionsfähiger Laptop ist daher kein Goodie, sondern absolutes Pflichtprogramm. Was können Sie beitragen, damit Hardware und Software vom ersten Tag an voll funktionsfähig zur Verfügung stehen?    4. Auf die Menschen kommt es an Wenn Sie die neuen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen begeistern wollen, dann nehmen Sie sich Zeit für ein persönliches Gespräch. Lassen Sie die Formulare, internen Vorschriften und Unterschriftenlisten für einen Moment beiseite. Sprechen Sie über die Begeisterung, die Sie und Ihr Team für die Arbeit empfinden. Fragen Sie nach Erfahrungen, Motiven und Interessen. Falls Sie in den ersten Tagen nicht vor Ort sein können, dann können Sie dieses Gespräch auch in einem Online-Meeting führen. Sie wollen schließlich, dass die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter gerne für Sie persönlich arbeitet.   5. Keine unnötigen Hürden Der Arbeitsbeginn sollte weder Feuertaufe noch Schnitzeljagd sein. Stellen Sie alle notwendigen Informationen zur Verfügung und ermöglichen Sie den Kontakt zu allen Personen, die für die erfolgreiche Erledigung der Arbeit notwendig sind. Nicht nur der Mitarbeitende muss sich in den ersten Wochen bewähren, sondern auch die Organisation und ihre Abteilung.    6. Begleitung in den ersten Monaten Es braucht kein zentrales Mentoringprogramm, um Neulinge in der ersten Zeit angemessen zu unterstützen. Da es in Organisationen aber nicht nur explizite Regeln gibt, sondern auch implizit vermittelte Gewohnheiten, beauftragen Sie eine Person, die erklärt, was zwischen den Zeilen steht. Wo bekommt man welche Information auf informellem Weg? Wer trifft tatsächlich mit wem welche Entscheidungen? Welche Regeln werden sanktioniert und welche nicht? Als Führungskraft sind Sie für diese Fragen oft nicht die richtige Ansprechperson. Stellen Sie sicher, dass es jemanden im Team gibt, der diese Funktion übernimmt.   7. Vor dem Start Damit alle diese Punkte gelingen, braucht es eine gemeinsame Vorbereitung im Team. Sie werden die Zeit dafür finden, wenn Sie daran denken, wie viel mehr Aufwand es ist, den Suchprozess neu zu starten, weil Sie wieder eine neue Mitarbeiterin bzw einen neuen Mitarbeiter verloren haben. Eine sehr motivierende Möglichkeit für einen außergewöhnlich guten Start ist die persönliche Kontaktaufnahme schon vor dem ersten Tag. Sie können eine Postkarte mit der Unterschrift aller Kolleginnen und Kollegen schicken oder ein Link mit einem kurzen Video des Teams. Nichts begeistert mehr als das Gefühl, willkommen zu sein.    Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Mitarbeiter:innen begeistern, entwickeln und halten

Expertenteams haben wenig Freude an stundenlangen Besprechungen, denn sie bevorzugen es, schwierige fachliche Probleme zu lösen. Je knackiger die regelmäßigen Besprechungen sind, desto motivierter gehen Experten und Expertinnen an ihre Arbeit.  Leider tragen Expert:innen selbst auch immer wieder dazu bei, dass Besprechungen langatmig und unergiebig sind: sie verlieren sich gerne in operativen Details. Sie als Führungskraft können allgemeine Frustration vermeiden, indem Sie die folgenden fünf Punkte beachten:   Das passende Format Bevor Sie den nächsten Jour fixe in Ihrer Abteilung oder Ihrem Team ansetzen, sollten Sie überlegen, welchen Zweck diese regelmäßige Abstimmung hat. Die Grundidee von Regelkommunikation ist immer dieselbe: Austausch der relevanten Information, Vorbereitung von Entscheidungen und eventuell gemeinsame Entscheidung. Welcher Art von Austausch möchten Sie wie viel Zeit geben? Wählen Sie ein Format, das zu einem produktiven Austausch führt. Wie viel Zeit möchten Sie dafür verwenden, um Information an die Gruppe weiterzugeben? Wie lange soll jeder einzelne Mitarbeitende worüber berichten? Wie lange sollen, welche Themen diskutiert werden? Der Austausch über die fachlichen Probleme einzelner Personen ist schließlich nur für die Experten und Expertinnen interessant, die es gerade betrifft.   Eine straffe zeitliche Struktur Sobald Sie ein solches Format definiert haben, erklären Sie die Gründe für die zeitliche Aufteilung und halten Sie sich gemeinsam daran. Achten Sie darauf, dass alle zu Wort kommen können, wenn Sie das in Ihrem Format vorgesehen haben. Wenn Sie jemanden in seiner Redezeit beschränken, erklären Sie Ihr Verhalten. Schließlich wollen Sie etwas Gutes für alle, nämlich möglichst viel Austausch in kurzer Zeit. Nicht alles kann in einem kurzen Meeting geklärt werden, aber für die meisten Themen braucht es auch nicht die Anwesenheit aller. Die Probleme können auch später in einer kleineren Runde gelöst werden.   Die gezielte Vorbereitung Falls Sie ein möglichst ineffektives Meeting gestalten möchten, dann eröffnen Sie die Besprechung mit den folgenden Worten: „Wer von Euch hat ein Thema?“. Das führt zu endlosen Diskussionen über immer wieder dieselben strittigen Punkte. Die Verantwortung dafür tragen Sie, weil Sie nichts vorbereitet haben. Sammeln Sie vor dem Termin nicht nur Stichworte zu Themen ein, sondern planen Sie Tätigkeiten in der folgenden Form ein: Information über den Stand des Projekts EBC weitergeben Gemeinsam über neue Sitzordnung entscheiden Erste Ideen für die Gestaltung des Eingangsbereichs sammeln   Zupackende Moderation Wenn Sie als Führungskraft eine Runde von Experten und Expertinnen moderieren, dann fühlt sich das möglicherweise so an, wie einen Haufen Flöhe zu hüten. Alle haben was zu sagen und möchten allen etwas erklären. Auch wenn Besprechungen unbeliebt sind, haben viele Expert:innen keine Hemmung ungefragt einen zehnminütigen Monolog zu halten. Sie können den Erfolg der Besprechungen nur dann garantieren, wenn Sie das Wort nicht nur erteilen, sondern bei Bedarf auch wieder entziehen.   Ein Protokoll über To-dos und Entscheidungen Viele Teams neigen zu einem der beiden Extreme: Entweder es wird gar nichts schriftlich festgehalten oder aber ein detailliertes Gesprächsprotokoll erstellt. Wählen Sie die goldene Mitte: Erfassen Sie noch während des Meetings alle Entscheidungen, die getroffen und alle Maßnahmen, die vereinbart wurden. Wenn Sie dieses Protokoll auch gleich nach dem Meeting allen Teammitgliedern zur Verfügung stellen, dann können alle sofort damit arbeiten.   Ein pünktliches Ende Die Verlockung ist groß, das Jour fixe jede Woche ein Stück länger laufen zu lassen als geplant. Immer im Glauben, dass der eine letzte wichtige Punkt dann vielleicht doch noch geklärt werden könnte. Wenn das bei allen Besprechungen in Ihrer Organisation so gemacht wird, demotiviert das Expertenteams ganz besonders, da sie immer weniger Zeit für ihre operativen Aufgaben haben. Sobald sich die Teilnehmenden daran gewöhnt haben, dass die Zeit nicht überzogen wird, werden sie selbst darauf achten, dass die wichtigen Themen gleich am Anfang der Besprechung angesprochen werden.   Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp! Führen von Expert:innen und Spezialist:innen

Führungskräfte spüren zumindest Unbehagen, wenn sie einen Mitarbeitenden kündigen (müssen). Die Mehrzahl empfindet sogar Angst und starke Anspannung vor einem solchen Gespräch. Sie ahnen, dass während des Gesprächs vieles schieflaufen kann.  Seminartipp! Schwierige Führungssituationen gelassen bewältigen   Die gekündigte Person, kann zu weinen beginnen oder einen Wutanfall bekommen. Möglicherweise kommt es sogar zum offenen Streit. Zu diesen Befürchtungen kommen noch Fantasien, was nach dem Gespräch alles passieren könnte. Die verbliebenen Mitarbeiter:innen könnten sich gegen die Führungskraft solidarisieren, gemeinsam die Arbeit verweigern oder sogar offen gegen die Entscheidung auftreten. Die Kündigung könnte dazu beitragen, dass die Führungskraft als herzlos oder brutal gesehen wird. In den allermeisten Fällen entsprechen diese Horrorszenarien nicht den tatsächlichen Umständen. Diese Bedenken und Ängste sind zwar nachvollziehbar, aber sie verstellen die Sicht auf die wahren Fallen, die es bei jeder Kündigung gibt:   1. Das Drängen auf Einsicht Das wesentliche Ziel des Gesprächs ist, dass die gekündigte Person die Kündigung zur Kenntnis nimmt. Einsicht, Verständnis oder sogar Zustimmung sind jedenfalls zu viel verlangt. Versuchen Sie die gekündigte Person nicht zu überzeugen, dass die Kündigung berechtigt ist. Dahinter steckt doch nur der Versuch, das eigene schlechte Gewissen zu entlasten. Nach einigen Wochen oder vielleicht auch Monaten kann diese Einsicht noch kommen, aber meistens nicht während des Gesprächs. Geben Sie den Menschen Zeit, den Schock zu verarbeiten und sich auf eine neue Lebenssituation einzustellen.   2. Die späte Abrechnung Bei einer Kündigung wegen mangelnder Leistung oder schwerem Fehlverhalten hegt die Führungskraft oft noch beträchtlichen Groll. Die Verlockung ist groß, das Kündigungsgespräch zu nutzen, um den Ärger und die Enttäuschung der letzten Zeit loszuwerden. Falls Sie diesen Wunsch spüren, sprechen Sie sich den Ärger vorher von der Seele, indem Sie sich mit einem Kollegen oder einer Kollegin austauschen. Wer in einem Kündigungsgespräch erstmals Vorfälle aufzählt oder Fehlverhalten darstellt, nutzt die Schwäche des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin in missbräuchlicher Art für eine späte Abrechnung.   3. Abschied im Streit Die Entscheidung zur Kündigung ist bereits gefallen. Lassen Sie sich nicht in Diskussionen über die Hintergründe oder den Anlass verwickeln. Sie müssen sich nicht für die Entscheidung rechtfertigen. Die Mitteilung der Kündigung braucht nur sehr wenig Zeit. Die Details der Trennung und die Konditionen können in vielen Fällen ruhiger besprochen werden, sobald die schlechte Nachricht verarbeitet ist. Für Tränen oder sprachloses Schweigen sollte jedoch jedenfalls ausreichend Zeit bleiben.   4. Der Schrecken ohne Ende Wer eine Kündigung ausspricht, sollte sich absolut sicher sein, dass das die richtige Entscheidung ist. Falls Sie vor dem Gespräch noch Zweifel spüren, sprechen Sie mit Ihrer Chefin, Ihrem Chef, den Kollegen und Kolleginnen oder einem Coach. Immer wieder werden gekündigte Personen versuchen Sie mit Versprechungen, umfassenden Schuldbekenntnissen, Drohungen, Verführungsversuchen oder auch mit guten Argumenten von Ihrer Entscheidung abzuhalten. Wenn Sie die Kündigung jetzt noch zurückziehen, bleibt eine berechtigte Frage im Raum: Warum sind Sie in das Gespräch gegangen, ohne sich alle Aspekte vorher zu überlegen? Falls Sie nach zwei oder drei weiteren Monaten erneut die Kündigung aussprechen, wird das Ende noch einmal deutlich bitterer sein.   Wenn Sie diese vier Fallen vermeiden, können Sie sicherstellen, dass Sie zur Enttäuschung nicht auch noch eine Verletzung hinzufügen. Gerade in schwierigen Situationen wie einer Kündigung können Sie zeigen, dass Sie Ihre Mitarbeitenden respektieren. Mir haben schon mehrere Führungskräfte berichtet, dass ihnen frühere Mitarbeitende nach einiger Zeit sowohl für die Achtsamkeit als auch für die Klarheit im Kündigungsgespräch gedankt haben. Vielleicht wird auch Ihnen eines Tages eine ehemalig angestellte Person sagen, dass sie froh ist, gerade von Ihnen gekündigt worden zu sein.    Autor: Mag. Alfred Faustenhammer Seminartipp: Schwierige Führungssituationen gelassen bewältigen